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Denise: Olá, pessoas. Tudo bem? Muito obrigada pela presença de vocês. A gente hoje comemorando um ano de Os Agilistas. E essa primeira etapa, então, vai ser uma interação com as perguntas que os agilistas, nossos seguidores, mandaram. E, para quem está aqui, ao vivo, com a gente. Aqui, para quem está só ouvindo a gente, postumamente. Ou a gente está, nessa hora… é uma live? Não, não é?Julie: Não.Marcelo: Bom, estamos ao vivo.Denise: Ao vivo, postumamente.Felipe: Postumamente.Denise: Não tão vivos assim.Felipe: Espero que ninguém esteja nos ouvindo postumamente.Denise: Então, aqui nós temos Marcelo (Szuster) [00:00:40]. Tudo bem, (Szuster) [00:00:43]?Marcelo: Tudo bem? Bom dia, boa tarde, boa noite. Igual ao Luciano Pires.Denise: O queridíssimo, Regis.Regis: E aí, pessoal. Tudo bem?Denise: Regis Fontes. E o querido Felipão. Tudo bem, Felipão?Fel: Tudo ótimo.Denise: Então, pessoas que participaram de vários podcasts. Então a gente está muito familiarizado com eles. Mas aqui na DTI somos o quê? Mais de 800, já? Agilistas?Fel: Não.Denise: Quantos? Quantos agilistas?Felipe: 620.Denise: 620 agilistas?Fel: Depende que horas são.Denise: Então, aqui, uma amostrinha do que é o agilismo na DTI. Bom, para começar, eu queria… eu acho que a gente precisa falar disso, não é, gente? Um ano. O que vocês estão sentindo? O que representa esse um ano de agilistas, Szuster?Marcelo: Poxa Denise, fazer esse tipo de pergunta para mim? Que não sou o cara que mais se emociona aqui.Denise: Você que é sentimental, não é Szuster?M: Estou me sentindo, preocupado com Ceará agora. Sentindo que Minas vai cair, alguma coisa assim. Mas, fora isso…Fel: Cara, muito obrigado por ter eternizado isso no podcast, cara.Denise: Exatamente.Marcelo: Eu esqueci que (inint) [00:01:51].Denise: Tinha uma colinha para você aí.M: Mas não. Eu estou muito feliz. Quando a gente começou, a gente nunca sabe até onde vai chegar o alcance. E é super legal ver que tem bastante gente ouvindo e interagindo e gostando. Então, é muito satisfatório, a gente estar chegando nesse um ano com 50 episódios.Denise: É incrível. Depois eu vou falar um pouquinho como que começou. Regis, você.R: Olha, eu fiquei muito feliz, porque a minha mãe sempre pede para eu participar. E o pessoal tem atendido muitos pedidos aí, da minha mãe. Não, eu fico muito feliz. Eu estava comentando, não lembro com quem aqui. Que, pela empresa, ter esse tipo de iniciativa, de se colocar de referência de assuntos que a gente ja fala tão naturalmente aqui dentro e poder compartilhar isso com o resto do pessoal e ter o retorno bacana que está tendo é muito legal. Muito, muito interessante.Denise: E você, Felipe?Fel: Bom, para mim é surreal. E eu falo que os agilistas, o podcast, começou para mim com dor de barriga. A primeira vez que o (Szuster) [00:02:54], foi logo no terceiro ou quarto episódio. Não sei. Disse assim “o Felipão, você vai gravar agora os agilistas com a gente”. Eu fiquei sem dormir.Denise: Sério?Fel: Com dor de barriga. Um problema muito grande em estar fazendo isso aqui.Marcelo: Foi tudo planejadinho.Fel: Foi, não é? E aí, igual eu disse, vocês estavam experimentando aqui o caso real de uma gravação dos agilistas. Porque…Regis: Você foi no banheiro?Fel: No episódio de 40 minutos, para um episódio de 40 minutos tem pelo menos 20 minutos de bagunça. De aquecimento. Então, a gente poder compartilhar com a comunidade uma coisa que a gente vive aqui, no dia-a-dia, e que corre na nossa veia, é muito gratificante. E ver que o negócio tomou forma de verdade.Denise: O que eu mais ouço, de feedback pelas redes pessoais… uma pessoa falou assim: “eu não ouço os agilistas, estudo os agilistas. Porque começa um episódio, eu pego meu caderno e fico anotando as coisas. E eu revejo e anoto os insights”. E hoje uma pessoa aqui falou isso também. Falou: “olha, tem alguns que eu escuto quatro vezes”. E eu também. Alguns eu escuto várias vezes. Porque, quando eu vim para a DTI, eu vim para ajudar a desenvolver mentalidade de design e encontrei, foi uma surpresa, a mentalidade ágil. E eu aprendo muito também, durante os episódios. Bom, sem mais delongas, vamos começar para as perguntas. Uau, vocês arrasaram. Só tinha uma, agora tem 50. Vou escolher aqui. Amanda Gomes, está aí? E Amanda, a gente já se conhecia. Eu só não sabia que você era Gomes. Então, a Amanda: “qual estratégia usar para reduzir o (work in progress) [00:04:31]? E quais métricas normalmente são usadas para mensurar o resultado obtido e comprovar eficiência?”. Só isso que a Amanda quer saber. Quem se habilita?Fel: Pouquinha coisa. Eu vou pegar essa aí. Primeiro, antes de responder, eu vou falar uma coisa.Denise: Quer ir ao banheiro?Fel: Não. Não, hoje está tranquilo. Depois de 50 episódios, se eu não estiver tranquilo, aí… primeiro eu queria compartilhar. Aconteceu uma coisa que eu falo muito com os nossos (squads) [00:04:59]. Quando a gente está fazendo alguns dos nossos ritos aqui, de gestão operacional. Existem alguns tipos de work in progress. Alguns mais maléficos, outros controláveis, e até inevitáveis. Tem o work in progress operacional e vamos dizer assim, o work in progress de valor. Operacional é aquele que você começa uma atividade e se você iniciar uma próxima atividade sem entregar aquela, você incorreu em work in progress. E o work in progress de valor é quando você tem um valor estocado. Por exemplo, você tem um produto de software, em que você ja poderia fazer um (inint) [00:05:34] em produção. Ele ja poderia estar gerando valor, mas você optou por acreditar que é melhor estocar. É melhor deixar guardado até um pacote maior, que possa gerar valor. Então, eu acho que o segundo é muito mais maléfico. Porque se a gente falar de métrica, o próprio work in progress é uma métrica. E quando a gente fala desse segundo work in progress, que eu acho que é o mais maléfico, a gente aqui na DTI, é paranoico em evitar o que a gente chama de estoque de (sprints) [00:06:05], estoque de valor. O progresso tem que ser concreto e a gente só tem progresso real dos times quando aquilo está gerando valor realmente, para o cliente. Então essa é uma métrica muito forte, de progresso concreto. Evitar o work in progress de valor. Agora o outro, o operacional, que é o do dia-a-dia. Eu acho que, uma forma de evitar, primeiro é com muita disciplina. Não tem como você evitar o work in progress sem ser disciplinado. E conhecer o progresso em que está atuando. Conhecer as etapas do processo. Se a gente estiver usando um método igual o scrum, ou o Lean Kanban. O Lean Kanban é até mais forte, porque a gente tem limitador de work in progress diretamente. Em cada etapa, em cada parte do produto que você está construindo. Tem que ter bastante disciplina para poder respeitar os limitadores de um work in progress. E algumas métricas utilizadas são lead time, o cycle time. O lead time é o tempo em que a ideia é concebida até que ela vai para a produção. O cycle time é o tempo que a ideia entra, de fato, em produção, em construção, até ela ir para o ambiente produtivo e ser utilizada. Então essas são algumas métricas. E assim, eu acho que uma feramente que ajuda muito a gente a ter essa disciplina, é o que eu cito muito aí nos episódios, quando a gente fala de operação, é você ter uma boa gestão a vista. É você ter uma visão clara de qual é o tamanho do problema que determinado time está encarando, e fazer a utilização daquilo para pode saber, olha, a gente tem aqui, a capacidade de tres desenvolvedores. De tres produtores, vamos dizer assim, extrapolando, saindo da TI. E qual o work in progress combinado? São seis? A gente tem que considerar que cada um pode pegar um item a mais. E utilizar disso, para que o time inteiro tenha consciência da realidade, do fato. Isso ajuda muito a ter disciplina. Então, a maioria dos times que eu apoio, que a gente percebe que está tendo problema, problema de organização, muitos deles passam por ter um item muito grande. A primeira coisa que eu faço é assim: “gente, vocês sabem qual é o tamanho do problema? Vocês sabem qual é o tamanho do work in progress? Vamos colocar uma gestão a vista ali que a gente vai ter essa resposta”. E isso ajuda a ter disciplina e isso ajuda a se organizar. Eu acho que é por aí.Marcelo: Completando uma coisa que eu acho interessante. É que você sempre tem cadência, e entrega em curto prazo. Começa a realmente ser puxado. No fundo você tem que fazer com que o desenvolvimento seja puxado com quem está usando, quem está puxando valor. Então que você realmente começa a reduzir, começa a ter cadência, você até impede essa geração de work in progress. Porque a pessoa consegue inventar o work in progress se tiver muito tempo para fazer. Se você começa a ter que pensar mais (simples) [00:08:38], pensar em curto prazo, você já cria um ambiente que estimula o work in progress. Porque, se você vai ter que ter progresso concreto, e vai colocar coisas funcionando no ar, o time vai se adaptando para, realmente, ir terminando coisas de verdade e colocar no ar. O problema maior é o time não só não colocar no ar, como não terminar as coisas. Cheio de iniciativa e pouca acabativa.Felipe: E é engraçado. Porque a gente sempre… quando a gente estava olhando as nossas métricas operacionais…Denise: Têm mais perguntas.Felipe: Eu estou concluindo, Denise.Marcelo: Vamos para o próximo episódio?Denise: Então, foi ótimo…Felipe: Só para concluir. Esse assunto é assim. Aqui, quando a gente estava olhando dentro dos nossos ritos operacionais, se a gente não tem o segundo tipo de work in progress, que é o work in progress de valor. Se realmente o time está colocando as coisas e está com essa cadência, a chance de você ter problemas no time é bem reduzida. Então, a gente ataca muito esse tipo de work in progress, que é de valor. A gente tenta não estocar valor.Denise: Excelente. Bom, depois que eu falei que foi a Amanda quem fez a pergunta, só tem pergunta anônima aqui. Então não vou revelar os nomes dos outros, que não sabiam que eu iria falar. Vocês viram aí que no (inint) [00:09:46] você pode também, não só fazer pergunta, como votar na pergunta do coleguinha, não é? Então eu vou falar a pergunta aqui, mais votada até agora. “Como fazer para vender o ágil para os clientes que insistem em escopo fechado, prazos e valores? Como driblar essas limitações e conseguir trabalhar com o ágil?”. Eu acho que, por uma questão de honra, já que a nossa estrela da maldição do escopo, Regis… acho que começa com você, Regis.Regis: Então, isso é uma coisa que a gente faz diariamente. Vender ágil. A gente tem que saber responder essa aí. Bom, o ágil, por si só, tem argumentos sólidos o suficiente para convencer. Normalmente, as oposições que se têm, que a gente enfrenta muito e eu acho que é difícil sair muito dessas duas… é assim. A primeira que o pessoal se opõe é: “cara, eu estou abrindo mão de previsibilidade, quando eu coloco o ágil. Porque eu não tenho mais uma data rígida, eu não tenho mais um escopo. Então eu não tenho previsibilidade”. Como que a gente contra-argumenta contra uma pessoa que fala uma coisa dessa? A primeira é que, a pessoa não tem previsibilidade só por ela ter uma data e um escopo fechado. Se a gente pegar o histórico dos projetos do software, é uma ilusão você achar que só porque você fixou uma data. Só por você planejou e fez uma série de reuniões lá, no primeiro dia, que inclusive é a fase do projeto que você tem menos informação disponível. Você sabe exatamente o que você tem que fazer e o quanto aquilo vai demorar. Então, isso já não é um argumento muito solido, de que isso te da previsibilidade. Um outro argumento que o pessoal usa muito, é que assim: “cara, se eu não dou…”. Gente, meu sotaque mineiro, eu já ouvi nas gravações, é horrível, mas vai ficar assim mesmo.Felipe: Faz parte do chame.Regis: “Se eu não te dou um escopo fechado e uma data, eu não vou ter comprometimento do time. Porque o comprometimento está no momento em que eu coloco ali, eu fixo ali aquela data. Fixo ali o que o time tem que entregar e o time está comprometido. O time se comprometeu com aquela data, se comprometeu com o escopo”. O que também não é uma verdade, não é? Não é isso que gera comprometimento nas pessoas. Isso pode gerar uma série de outros comportamentos no time, para te atender naquela data e naquele escopo. Mas é também uma falácia dizer que o ágil não gera isso. Eu acho até que gera mais, porque você tem um compromisso de entregas em curto prazo. Você tem uma transparência muito maior. Você não tem gestão a vista, você tem (inint) [00:12:19]. Você tem reuniões de planejamento, reuniões de review, demo day, enfim. Uma serie de mecanismos que geram no time aquele accountability que a gente quer, de eles estarem, de fato, senhores do que eles estão entregando. E para convencer ainda mais uma empresa assim, a gente sempre recomenda que você sempre tenha a alternativa de começar pequeno e tentar manter algo da estrutura tradicional ali no lugar. É o famoso compromisso, que a gente fala. Aliás, eu nunca participei de um episódio que fala isso, mas o pessoal fala muito, de alimentar os tigres. Assim, a gente consegue, por exemplo, ter dentro da empresa um gerente que compre a ideia. E esse gerente, na área dele, vai testar o ágil. E para fora da área dele, é como se nada estivesse acontecendo diferente. Ele continua fazendo um tipo de orçamentação, algum tipo de report de indicadores, enfim. Então tem algumas maneiras de você começar pequeno, tentando manter alguma compatibilidade com o modelo existente, mas obviamente que o mundo ideal não seria esse. E eu acho que tem argumentos sólidos o suficiente para você contra-argumentar contra alguém que o ágil traz esse tipo de falha, ou de soltura, de cheque em branco.Marcelo: Dá para fazer uma transição de, digamos assim, de alguém que é mais tradicional ter pelo menos um backlog, para eliminar alguma visão. Ainda que não haja compromisso total com aquilo, é muito difícil alguém sair do escopo totalmente fixo para o escopo totalmente… e a geração de valor é que faria com que a gente ganhasse confiança.Felipe: Venda mesmo é só depois que o valor começa a ser…Marcelo: A conversão só vai ser feita…Felipe: A conversão.Marcelo: Quando algum time começar a obter sucesso com isso, e esse time, ao obter sucesso com isso, vai disseminando isso para outros times. Mas realmente, esse é um (inint) [00:14:08]. Vamos dar o crédito, que no episódio ele usou essa expressão de alimentar os tigres. E a gente já achava muito interessante. Eu encontro muita gente que cita esse episódio. Porque a verdade é essa. Se você não alimentar certos tigres, a corporação vai mudando aos pouquinhos. Então, se você não alimentar certos tigres aí, ele falou isso no episódio, eles vão te devorar em algum momento. Então, se é no começo…Denise: Foi ótimo.Marcelo: E uma coisa que eu recomento também muito, até porque eu não estou nas empresas grandes, é que vocês sejam mais subversivos. Eu acho que tem que ter um pouquinho de subversão nos seguintes sentidos. Se você fosse purista, completamente purista, talvez, você nunca vai conseguir convencer alguém. Então assim, uma recomendação que eu dou muito forte é assim. Foge de uma definição precisa de escopo. Define mesmo que em termos de escopo grandes marcos. Porque na verdade, ninguém sabe exatamente o que é aquele escopo. E tente entrar logo no círculo vicioso. Entende? Você não fica com aquela preocupação.Regis: Virtuoso, não?Marcelo: É, exatamente. Tente ser um pouquinho mais pragmático e arriscar um pouquinho mais.Denise: Exato. Bom, vocês foram super ágeis aqui no (inint) [00:15:16] e agora está super fácil, porque tem um rancking das questões que vocês consideraram mais interessantes. E a vencedora até agora é: “até onde, ou aonde vai a autonomia dos squads?”.Marcelo: Pergunta boa, hein.Denise: Até onde? Qual o limite? Alguém que está começando. Eaí?Marcelo: Esse negócio é engraçado, porque várias vezes que a gente faz a palestra de (inint) [00:15:40].Denise: Sempre vem essa pergunta.Marcelo: Mesmo na DTI, quando começou a transformação, veio muito essa pergunta de “até onde vai a autonomia?”. Ou “essa autonomia é irrestrita?”. Eu até brinco. Quem tem autonomia irrestrita no mundo? Assim, eu não conheço ninguém. Então não… deve ser bom, ter autonomia irrestrita. Então assim, como tudo, isso é um processo adaptativo. Aqui na DTI, por exemplo, quando a gente começou a quebrar a empresa em tribos, eu lembro claramente. Eu não sei descrever como foi o processo inteiro. A gente foi mudando aos pouquinhos. Mas eu lembro que uma das questões do começo era a seguinte, “mas o que a gente pode fazer? O que a gente pode decidir, efetivamente?”. E as equipes vão aprendendo com o tempo, que elas podem decidir. Desde que, obviamente, elas tenham boas referências para poder tomar aquelas decisões e saber que são decisões que são plausíveis. Independentemente de certas ou erradas, elas têm que ser plausíveis no referencial que você passa. Porque assim, se você quiser só a decisão certa, aí ja é um erro. Na verdade, não tem autonomia. Você tem que acreditar que aquela equipe vai tomar muitas decisões certas e vai tomar algumas decisões erradas. Mas vai tentar estar em um referencial que você colocou. Então por isso que eu falo que autonomia não é irrestrita. Porque pega um squad, por exemplo. De cara, ele tem um desafio. Então ele não chega lá e faz o que ele quer. O desafio dele é de, por exemplo, diminuir fricção na venda. É aumentar o ticket médio. Seja qual for o desafio, de cara já tirou alguns graus de liberdade. Na seguida, você tenta representar aquilo (inint) [00:17:12]. Você coloca um objetivo de curto prazo.Regis: Não fui eu quem falei. Foi você.Felipe: Você está roubando o script do cara.Marcelo: Se o Regis fosse lutador de MMA, ele ia ser Regis (inint) [00:17:23] Fontes. Então assim, você cria objetivos e key results que têm que demonstrar em curto prazo. Então aquilo reduz autonomia. Sem falar em todo o conjunto de valores que a empresa vai propagando diariamente e que é papel do líder reforçar. Então assim, tem um termo em complexidade que chamam de enabling constraints. Eu acho super bacana. Porque são restrições habilitadoras. Você precisa ter certas restrições que te habilitam a começar a fazer alguma coisa. Autonomia não é só você “olha, pega um time e vocês tem autonomia”. Na hora que você dá certas restrições, aí ele começa a ter autonomia. Porque ele se auto-organiza em torno daquelas restrições. Então, cabe à liderança dar essas restrições e continuamente refinar e reforçar e repetir. E aquele time vai aprender os limites que ele tem.Denise: Ótimo. “Os agilistas têm falado, cada vez mais, de negócios e estratégia. Metodologias ágeis são puxadas pela TI. Quais dicas para transbordar esse comportamento para as outras áreas?”.Marcelo: Como que é o protocolo aqui? Um olha para o outro e…Felipe: Quem estiver com menos cara de assustado responde?Marcelo: Não, isso aí tem muito a ver… a gente fala muito isso naquela palestra de business (inint) [00:18:44]. A verdade é que se isso não começar a propagar pelas áreas, nunca vai ser tão efetivo quanto poderia ser. Porque, eu até brinco, gente. Quem escuta o podcast deve ter ouvido falar várias vezes. A gente vive a própria vingança dos nerds hoje em dia. Porque algo que surgiu no âmbito do software, há 20 anos atrás e como um problema de desenvolvimento software, virou imperativo de negócio hoje. Ou seja, quando teve o manifesto ágil, a ideia era que você tinha que trabalhar evolutivamente em um processo de aprendizado. E colocar o usuário junto para desenvolver o software. Aí você avança 20 anos. A ideia hoje é o que? Os negócios têm que ser evolutivos e têm que se adaptar o tempo todo. Então assim, o que a gente percebe, aquela analogia que a gente faz do café com leite. Você tem que começar a fazer o futuro conviver com o agora. A mudança não é uma jornada de um ponto a para um ponto b, que você conhece. É uma mudança que você vai tangenciando o que é possível. Isso que é possível é primeiro um squad, que você começa a ter autonomia e já consegue ter uma área que compre aquela ideia. Daqui a pouco, o cara dessa área comenta com outro e outra área começa a experimentar. Daqui a pouco a empresa quebra aquela área e começa a se organizar em fluxos. E alguém se apropria daquele fluxo. Daqui a pouco é a história do café com leite. Virou outra coisa. Ainda que você não saiba exatamente como você chegou lá. Só que isso incomoda muito. Porque alguém quer um plano detalhado de como fica a ágil. Que é uma piada.Denise: Uma receita.Marcelo: Você ter um (waterflow) [00:20:20] de como fica a ágil.Denise: (inint) [00:20:24].Felipe: Tem uma parte da pergunta que é assim: “como extrapolar isso para outras áreas?”. Eu queria só recapitular uma palavra que o Szuster [00:20:30] falou, respondendo a primeira pergunta, e que eu sempre utilizo essa mesma palavra quando essa mesma pergunta surge, que é a subversão. “Aqui está fácil, porque é a TI. Mas eu trabalho na indústria de base. Como que eu levo isso para lá?” Aí eu sempre faço essa provocação. Eu falo assim: “cara, você vai ter que subverter um pouco. Você vai ter que fazer contra todos e acreditar que vai ter resultado. Na hora que o resultado começar a aparecer vai ter um outro olhando para o seu departamento e falando assim “o que está acontecendo ali? Tem um negócio diferente acontecendo”. Aí vai causando essa…Marcelo: Gestão por invejas.Felipe: Gestão por inveja. Excelente, cara. A gente pode fazer um episódio com esse título.Regis: O departamento dele tem puff e o meu não tem.Denise: E eu vi, por exemplo, o caso da Vivo. Eu gosto assim, “ah, não cito clientes”. Mas eu cito, se for para elogiar, eu acho que todo mundo gosta de elogio, não é? E a Vivo foi um grupo como (Szuster) [00:21:25] está falando. Esse grupo subversivo, que o Felipão falou. Tem que ter um pouco de rebeldia. Gente, inovação é um ato de rebeldia. Sempre vai ser, sempre vai ser e um monte de cabeça vai rodar, mesmo. Então assim, é encarar. Mas aí o grupo subversivo lá, que ocupou até um prédio da Vivo que ninguém estava usando. Começaram o pessoal da TI. E quando eu fui lá, foi para conhecer o Vivo Labs. Então estava tudo estabelecido e eles falaram “está vendo isso tudo lindo aqui? É agora. No início não era assim”. Mas eu falei: “e ai, vocês estão escalando o ágil para outras áreas?”. Eles falaram: “olha, essa semana veio uma pessoa de compras querendo saber como é isso. Como é essa forma de trabalhar”. E a gente vai lá. Aqui dentro tem um grupo da TI que faz só evangelização, catequese mesmo. Porque claro, todo mundo quer que a empresa seja ágil. Então tem os evangelistas. A pessoa que começou o ágil lá, hoje ele é evangelista, porque ele tem a facilidade para falar, para convencer. É interessante. E isso é um indicador, não é? Quando a outra área o cara olha e fala “eles estão fazendo diferente”. Porque uma coisa que eu vejo é que ninguém quer trabalhar com ineficiência. Ninguém quer. Se você vê uma área que está dando certo e essa área tem uma postura de humildade, para compartilhar o conhecimento, não tem como dar errado. Não tem como.Regis: O senhor tem um minuto para ouvir a palavra do (inint) [00:22:50]?Felipe: Eu ia fazer a piada, o cara me coibiu e roubou a piada. (inint) [00:22:57].Denise: Bom, essa aqui acontece muito. Até eu, me perguntam isso lá no LinkedIn. “Qual é a diferença entre um gerente de projetos e o scrum master? Se é só um nome legalzinho para um gerente de projetos?”Marcelo: Nosso Regis (inint) [00:23:12], vai responder.Felipe: Você quem gravou “o gerente está morto”?Regis: Fui eu quem gravei “o gerente está morto”.Marcelo: Por favor.Denise: O gerente está morto, Regis?Regis: Então, gente. Existem algumas diferenças fundamentais. Porque assim, existe a resposta teórica e a resposta pratica nesse caso. Porque quando você olha para o scrum guide, para os guidelines do framework scrum, você não vai encontrar algumas tarefas que são, tradicionalmente, do gerente de projetos na figura do scum master. Na verdade, você vai ver que é bem diferente. Então o scrum master vem dessa metodologia, scrum, a maioria aqui ja deve conhecer. Mas ele tem um papel de ser o guardião, entre aspas, da metodologia. Embora a metodologia esteja com o time inteiro. Ele tem uma função, uma responsabilidade, um papel de tirar impedimentos do time, para garantir que o time esteja o mais desimpedido possível. Pelo menos é assim, grosso modo, que o papel está defendido lá. Na prática, o que acontece muito é que quando você vai transpor para o mundo de uma empresa real, tem algumas funções que a empresa precisa que sejam feitas, que não estão naquele papel. Eu vou dar uns exemplos bem bobinhos, mas que eu acho que fica fácil. Quem que emite a fatura para o nosso cliente, no final das contas, se eu tenho um squad scrum aqui? No caso da DTI, por exemplo? Vamos colocar isso no papel do scrum master. Outras empresas colocam isso no papel do PO. Mas tem algumas coisinhas desse tipo, coisas administrativas, do dia-a-dia, que ficam meio sem dono. Então as empresas ficam tentando encaixar isso aí no papel. Então por isso que eu quis dizer que existe uma diferença pratica e uma diferença teórica. O gerente de projetos tradicional, é muito associado, e não falando a pessoa, mas o papel, é muito associado à cultura do comando e controle. Não, necessariamente, gente, mas assim, na sua maioria. Associado a gestão comando e controle, onde ele é o responsável por garantir uma série de coisas. Garantir cumprimento de prazos, custo. Tem umas 12, 13 disciplinas lá que a gente estuda quando faz as certificações, mas que a gente, no final das contas, não lembra delas nunca mais depois da prova. E é realmente difícil você falar que existe uma pessoa que reúna todas aquelas 15 mil habilidades que é colocado na figura do gerente de projetos. Então existe uma diferença pratica, eu acho, na figura do scrum master para o GP, nesse sentido. De que o scrum master tem uma outra pegada. Ele é uma liderança mais servidora, mais voltada para garantir que o time esteja produtivo, do que propriamente uma liderança que está ali para comando e controle. Fundamentalmente seria isso. Agora existem, obviamente, esses overlapings, que eu falei, de papeis, quando você transpõe para o mundo real. E tem algumas atividades que o squad precisa conduzir, que não estão prescritas no frame. Que não estão prescritas em lugar nenhum. As empresas, na prática, tendem a colocar essas tarefas de gestão mais na conta do scrum master, tradicionalmente.Felipe: Eu queria fazer um comentário aqui, aproveitar que a gente falou do scrum master. Uma coisa que eu li em alguns artigos recentes e que tem tudo a ver com isso que você falou. Da forma como você olha para o gerente. Talvez o gerente seja aquela figura, mais comando e controle, mais tradicionalista e o scrum master é o líder servidor. Mas eu ja li em muitos artigos que eles estão inclusive, querendo desconstruir um pouco esse conceito do master. Porque, quando você diz “scrum master”. Master? O cara é um ninja? E apesar do scrum master ter sido criado para ser esse líder servidor, o cara que tira impedimentos, o cara que habilita o time. O jardineiro, que a gente sempre fala. O cara que deixa o ambiente propício. Às vezes trazem “não, mas agora eu sou um scrow master. ” Master de que? Master do método. Você não é o mestre do time. Você é o cara que, em tese, deveria saber muito sobre o método, para defender o método. Apesar de como o Regis disse, o time inteiro é responsável por manter o método. O scrum master é como se fosse o…Marcelo: O guardião.Felipe: Exatamente. Irradiar o método.Denise: “É possível agilismo em uma empresa tradicional? Como?” Isso é ótimo para a DTI responder, porque…Felipe: Se não tivesse o como, eu ia falar “sim”.Marcelo: Todos nós tres (inint) [00:27:40].Denise: Todos os clientes da DTI… ou eram.Marcelo: É, a questão é, talvez a pessoa seja (inint) [00:27:45].Denise: O negócio, clássico, não é? É um negócio clássico.Marcelo: Não, e se é possível na plenitude, não sei. Porque existem estágios de (adoção) [00:27:52], talvez. Então assim, eu acredito… a gente acaba remetendo aos episódios aqui. Então, teve algum episódio que a gente falou, acho que foi até com o Joao (inint) [00:28:03]. Que a gente pode mudar por amor ou por medo. Eu fico brincando que eu comecei a mexer com isso desde 2000, 2001, e durante anos era uma tentativa de alguém que vende software convencer uma empresa que tem que comprar software de um jeito diferente. Eu te falo que, as coisas mudam tão rápido que até há alguns poucos anos atrás, eu era desanimado com essas perspectivas. Porque você tinha que ficar batendo (inint) [00:28:33], ficar convencendo um cara. Só que de repente… é difícil explicar. Essas análises (inint) [00:28:42]. A gente começou a perceber, depois da crise, que as empresas começaram a perceber que tinham que fazer alguma coisa diferente. Mas esse fenômeno de startups ameaçando as grandes empresas. A necessidade de acelerar. Então, minha grande teoria é que existe um medo muito grande de que o negócio possa sofrer muito. E esse medo, sem dúvida, é um jeito de causar ação. Então quando falam assim “as empresas tradicionais”… elas sabem que não podem mais ser tradicionais. Poucas estarão protegidas. Alguma estarão, talvez, protegidas mas parece pouco. As pesquisas com os executivos mostram isso. Poucos acreditam que tem um setor tão protegido que não precisaria fazer nada, que poderia ficar tradicional. Então eu acho que a resposta não é nem assim. É quase que um imperativo. Não é uma modinha. A empresa precisa operar de uma forma diferente, tomar adesão (inint) [00:29:41]. Ela precisa experimentar mais e não tem muita alternativa. Cada uma vai se mover em uma velocidade. Uma coisa que a gente percebe é que o setor de serviço se move mais rápido do que o setor industrial. Que ele sente o calor. Por isso que eu insisto que o medo é uma boa forma de mudar.Felipe: Já defendeu a gestão pela inveja e agora a gestão pelo medo. Está interessante. O astral está lá (inint) [00:30:04].Marcelo: Eu falo assim. Aqui na DTI, nós temos um socio que não está aqui, que é o cara mais medroso que eu conheço. É o cara mais paranoico do mundo, que é o (inint) [00:30:16]. A gente fica mudando o tempo todo porque já tem um gestor de paranoia aqui. Esse medo já está dentro dele. O medo de que eu falo não é a pessoa ter medo de trabalhar no ambiente em que ela está. É não estar segura de que o negócio dela vai prosperar e pronto. Se eu ficar operando aqui vai prosperar. É ficar o tempo todo refletindo sobre o que está acontecendo. E a cultura que viabiliza isso é a cultura cuja estrutura não seja tão fixa, igual a estrutura tradicional. Tem que ter espaço para isso. A cultura tradicional é o que a gente sempre fala. É de uma maquininha ajeitada para um ambiente. Aquela máquina projetada e ajeitada, não muda sozinha. Então se não tiver ambiguidade, não tiver espaço na empresa para mudança, não vai acontecer mudança. E um jeito de ter mudança é você acreditar que você precisa. Se você acha que está tudo garantido, que é o que eu acho que muita empresa sempre achou, tudo estaria garantido, aí a mudança não acontece.Denise: Sem dúvida. Temos só 10 minutos. Então vou tentar ver se a gente consegue fazer tres perguntas aqui. “Quais as melhores práticas para agregar outras competências no squad, que são necessárias para o sucesso do produto? Por exemplo, jurídico, marketing, o RH… como que a gente faz para trazer essas competências?”.Marcelo: Pega a pessoa (inint) [00:31:30].Felipe: (inint) [00:31:33]. É simplesmente não ter um bloqueio para que essas pessoas façam parte.Denise: Sem dedicação full. Sem dedicação full. Eaí? Dá? Gente, a gente tem que lançar um livro depois, porque está bem sombrio o nosso modelo de gestão.Felipe: Eu não sei se isso vai responder à pergunta. Mas sem a dedicação full é interessante. Porque tem muita gente que acredita que vai contratar um squad para resolver determinado problema e o squad é um time multidisciplinar. O squad não é formado só por desenvolvedor. Teoricamente, um especialista naquele processo tem que estar junto com o squad, para poder ajudar a ditar o ritmo. E a (inint) [00:32:13]. “Não, eu tenho que colocar esse cara aqui, porque é importante que o squad absorva alguma informação, mas esse cara também tem que fazer tudo o que ele tem que fazer no dia-a-dia dele”. Isso não vai funcionar. Então, sem ser full….Marcelo: Tinha uma brincadeira. Eu acho que um impeditivo que tem para isso, quando a gente pega a pergunta e tenta ir à essência dela, é uma coisa que a gente também sempre fala muito. Que é o que? No momento de orçamentação tradicional, alguém define o head count de forma imutável. Em algum momento ali. Aí ele vem e fala “cara, como que eu vou dedicar uma pessoa do RH para aquele squad que mais precisa daquela pessoa? Então aí, a gente gosta muito de (inint) [00:32:50]. Se a pessoa começar a olhar para o cost of delay… se você tem um produto que vai transformar em empresa e vai gerar muito dinheiro. Se você comparar o custo daquela pessoa locada ali, com o custo de oportunidade que você tem de não lançar a coisa rápida, fica ridículo a empresa não colocar. Mas se ela faz uma orçamentação tradicional, onde ela definiu head count de forma imutável, então… lá na causa e raiz, em todo o lugar que a gente vai é isso. A gente aqui é super pragmático. Não quer dizer que todo squad tem que ter todo mundo full time. Você trabalha com os recursos que você tem. E muitas vezes, uma pessoa pode estar dedicada a mais de um squad. Mas por outro lado, tem lugares que obviamente, tirariam muito proveito. Imagina. Varejo, que tem 500 lojas. Se você tiver um vendedor ali dentro que sabe fazer experimentos plausíveis e um experimento der certo, ele já se pagou ali. São 500 lojas. Mas alguém faz alguma conta tradicional, que fala “não, não posso. É muito caro deixar aquele cara ali”. Então eu acho que a raiz do problema está sempre nessa orçamentação tradicional.Denise: Normalmente, também, a mentalidade está para o que a gente vai perder, e não da oportunidade. Essa questão do custo do atraso, de não pensar no que eu posso ganhar. Isso eu vejo o tempo todo como um empecilho, essa falta de visão. Mas isso é humano. É da nossa natureza humana, ter mais medo de perder do que arriscar porque pode ganhar muito. Isso é cognitivo.Felipe: Isso é tão sério, porque isso compromete o resultado do squad inteiro, às vezes. Porque a gente estava falando de (OKR) [00:34:24]. Não posso sair daqui sem falar de (OKR) [00:34:26].Denise: Ninguém (inint) [00:34:27].Felipe: Quando você dá um objetivo para o squad, ele tem que ser capaz de atingir aquilo de forma independente. Então, se você não coloca uma pessoa, às vezes do jurídico, porque você não consegue alocar ela full time, naquele squad, você está muitas vezes, comprometendo um objetivo seu de negócio, para os próximos tres meses. Um indicador seu, que era muito interessante para você. Inclusive, provar qual o valor daquele squad. Então a conta tem que ser feita mais nesse âmbito global.Marcelo: Engraçado, que… desculpe estender a pergunta. Eu não consigo resistir. Mas assim, tem uma enzima que a gente vai soltar em breve, que fala sobre isso. É uma provocação, falando “cliente, olhe para o seu umbigo”. O que a gente quer dizer com isso? É obvio que a produtividade do time é importante. A gente não quer comprar a produtividade. Mas, raramente, o gargalo da ação de valores será, de fato, a produtividade do time. É muito mais não priorizar bem. É muito mais não fazer experimento. E priorizar bem e fazer experimento é olhar para o umbigo. Se você quer priorizar bem, você tem que colocar alguém que vai priorizar ali dentro. E que tenha tempo para pensar nisso. E quando as coisas começam a não acontecer, o caminho faz a gestão tradicional. É procurar algum indicador que fale o seguinte “eu acho que esse time não produz software tão rápido”. Aí eu pergunto: software tão rápido para fazer o quê, exatamente? Quem está priorizando? Quem está puxando isso? É sempre mais cômodo ir para as respostas tradicionais, e não enfrentar um verdadeiro desafio, que é um time extremamente responsável procurando gerar valor e com liberdade para isso.Denise: Então, a meta agora, é conseguir fechar as duas próximas perguntas, em cinco minutos. Roda aí.Felipe: Você está colocando data fixa. Isso não é agilistas.Marcelo: Só uma pergunta. Para que esse planejamento rígido do podcast? Eu não estou entendendo.Regis: (Qual o sentido) [00:36:06].Marcelo: Estou (fazendo um contra censo) [00:36:08].Regis: Isso é uma piada que você está fazendo?Denise: Quem (inint) [00:36:12] é o KR lá no início, que falava “entrega de valor”, não foi, Julie, isso? Cadê a Julie? Tinha uma KR que falava que o nosso indicador é conseguir fazer tantas perguntas em meia hora.Regis: E o nosso nível de confiabilidade para o seu KR está abaixo de 50%.Denise: Bom, olhem aqui. Também ja complementando, que você tocou na questão do orçamento. E agora não é época de fazer planejamento estratégico, fechar planejamento. “O orçamento tradicional versus o orçamento ágil”. Szuster [00:36:42], como evitar conflito com planejamento estratégico?Marcelo: Como evitar o conflito? Não tem jeito.Felipe: Próxima.Denise: Encara.Felipe: Vai dar. Vai sobrar tempo.Denise: Ótimo.Marcelo: Isso que eu falo gente. Eu não menosprezo. A gente fica brincando muito. Eu não menosprezo, mas está muito enraizado nas organizações. Tanto que, para orçamento, eu gosto de dar exemplo do Beyond Budgeting. Temos o (inint) [00:37:05]. O (inint) [00:37:06] está aqui?Denise: E tem um episódio inteiro sobre isso.Marcelo: Tem um episódio com (inint) [00:37:10] sobre Beyond Budgeting, e por quê? Para quem não ouviu o episódio, esse movimento não surgiu da TI. O agilismo, a vingança dos nerds, que eu disse, surgiu da TI. Esse negócio surgiu lá na Europa, na década de 70, quando alguém ja admitia e começou a questionar essa orçamentação rígida. Com um raciocínio muito simples, que é o seguinte. Se a orçamentação no fundo, é a minha definição de alocação de recursos, e se o ambiente é dinâmico, por que a minha locação dos recursos vai ser rígida? É simples como isso. Só que é muito mais desconfortável você assumir que não sabe isso do que você ter que rever o tempo inteiro. Isso é desconfortável. É muito melhor você fingir que definiu e ficar olhando o tempo todo no retrovisor e ficar todo mundo explicando desvio. Não sou eu quem falo isso. Os caras criticam isso. Eles gozam isso muito. O que que vira um reunião? O que são as reuniões de acompanhamento depois? São pessoas, a vida inteira, explicando os mesmos desvios. Ou então, confortáveis e donas de um dinheiro. Em inglês usam (inint) [00:38:17]. O cara fica dono. É isso que a empresa quer? Que dinheiro tenha um dono? Aí o cara chega e fala “vamos dar um jeito de gastar esse dinheiro, porque é dele”. É tudo errado.Felipe: Não, isso não acontece (inint) [00:38:28].Marcelo: O que eu acho legal desse livro, eu acho esse o melhor jeito de convencer quem é tradicional. Porque tem petroleira, indústria grande, energia, banco. Lá na Europa, que é onde começou o movimento, que segue isso. Porque obviamente, quem é tradicional vai falar “esses caras de TI… é muito fácil captar o intensivo. Não gasta dinheiro”. No livro conta que tem empresa petroleira, o (inint) [00:38:50] pode falar, que vai dinamicamente fazer uma plataforma e se tiver dinheiro e vale a pena, faz. Se deixa de fazer a plataforma e mudou tudo, não faz. É tão ridículo quando fala assim. Mas é claro que no meio do caminho, quando faz a plataforma, é diferente de software. Mas a decisão, eles fazem o tal de rolling forecast. Eles ficam o tempo todo revisando o forecast. A gente tem alguma enzima que fala desse problema existencial. É quase que um problema existencial e você tem que decidir o tempo todo o que você quer fazer. Eu talvez, por personalidade, adoro isso. Eu não vejo problema nenhum em ficar o tempo todo (inint) [00:39:32].Denise: Não saia da raia, não evite o conflito. Vá para guerra. Resumidamente é isso. “E quando todo mundo for ágil, todas as empresas forem ágeis. Como vai ser o diferencial competitivo?”.Marcelo: Regis.Felipe: Provavelmente, eu vou ter emprego. É muito difícil responder a pergunta. Porque quando todo mundo for ágil, eu não sei como vai ser. A gente já tem que admitir hoje, que a gente não sabe como está o mercado.Marcelo: Nunca vai ser ágil, mas não vai todo mundo fazer o mesmo experimento.Felipe: Isso que eu ia falar. Se a gente acha que o agilismo habilita…Marcelo: Uns vão acertar a mais, outros vão dar a sorte de ter pego uma onda. Imagine que no século 20, funcionava a estrutura tradicional. Se alguém me perguntasse: “enquanto um tiver uma estrutura diferente, qual a diferença?”. Muita gente vai ser eficiente e vai fracassar. Pode ter perdido o timing do produto. Pode ter dado simplesmente azar. Enfim, pode ter aparecido um produto do substituto. Você pode ser a empresa mais ágil do mundo e a sua tecnologia foi superada ou o mercado não gosta mais daquilo. A Netflix não está ameaçada? Esse é o negócio mais engraçado. Eles são ágeis, eles são tudo. Mas a Disney tirou os filmes de lá de dentro. E aí? A Disney tirou e eles estão gastando bilhões de dólares lá e…Denise: O que eu vejo disso também? O grande fator que eu entendo que deu essa oportunidade para esse mindset, que é antigo, virar um mindset não predominante. Nesse cenário que vocês estão falando. “E se todo mundo foi ágil?”. É a complexidade. As empresas podem se tornar todas ágeis. Duvido, mas vamos supor que. O mundo vai ser cada vez mais complexo. Então, vai continuar testando, errando. A variável complexidade, de certa forma, é a constante. Ficou louco, mas o que a gente pode ter certeza de que vai continuar, sendo um desafio? (inint) [00:41:39].Marcelo: E o ágil pode ser visto como necessário mas não suficiente. Não existe receita. Inclusive sucesso, encarando como o mundo é complexo. Eu sempre escuto (inint) [00:41:52], que ela é fã do Steve Jobs; “é quase um deus, um mito”. Talvez o grande diferencial, para quem viu o documentário do Bill Gates, é o troço mais engraçado. Se um amigo dele não tivesse morrido, tragicamente, quando era novo, talvez ele não tivesse ido fazer um troço com Paul Allen, e talvez não tivesse a Microsoft. Não sei. Eu não acredito que em qualquer encarnação que ele surgisse ele ia ser bilionário. Eu acho que aquele fato de ele estar naquele momento, que o software estava desenvolvendo, e que ele adorava desenvolver softwares, a amizade que ele fez. Ou seja, tem tanta coisa que explica por que um negócio dá certo ou não dá certo. Mas a gente é quem acredita profundamente que ser ágil é necessário. Agora tem gente que nem precisa da sorte para ser ágil. Mas é estar apostando muito…Denise: Isso aí. Vocês querem continuar aqui? Nessa sessão?Marcelo: Eu não sei de nada (inint) [00:42:45].Felipe: Agora você ficou ágil.Marcelo: A Julie é quem decide tudo aqui. Cadê a Julie, que é a produtora?Denise: Vai lá, diretora. Como estamos? Como está o IBOPE?Felipe: Eu estou bem.Julie: (inint) [00:42:55].Denise: É?Julie: Faz mais duas perguntas.Denise: Tá bom. Bom, essa também teve uma boa votação. “No squad eu fui questionado sobre equiparação salarial de pessoas de disciplinas diferentes, que desempenhavam as mesmas atividades no time. Faz sentido?” Entenderam? Alguém questionou isso. Eram pessoas que tinham disciplinas diferentes, faziam a mesma atividade. E aí questionaram sobre a questão da equiparação salarial.Felipe: Disciplinas diferente?Denise: É. Eram de áreas diferentes. Eu entendi isso. Mas se a pessoa que está aí quiser se manifestar e explicar… quer falar Samuel? Dá um microfone para o Samuel, por favor.Samuel: Isso é algo muito recente, para não se dizer hoje.Marcelo: (inint) [00:43:46] o estágio?Samuel: Eu já vim daquele jeito para cá. Mas a questão é a seguinte. O squad, o conceito do squad, é uma equipe multidisciplinar. Então, se pegam pessoas de várias disciplinas diferentes. Um do planejamento, um do data science, e por aí vai, um exemplo. E até mesmo uma pessoa de operação, uma pessoa que dá para saber que a pessoa, que o nível de conhecimento, às vezes não tem um salário tão alto quanto esses exemplos que eu citei agora. Mas, na hora que você faz a planning, você quebra os objetivos em tarefas, as pessoas do time começam a se comprometer com aquelas atividades para garantir que no final da sprint, o objetivo seja alcançado pelo time. E acontece que às vezes, em alguma atividade, pode acontecer, e acontece, de uma pessoa de uma disciplina totalmente diferente, trabalhar em conjunto com outra pessoa de outra disciplina. Nesse momento, mesmo sendo disciplinas opostas, totalmente diferentes, eles estão fazendo a mesma atividade. E aconteceu esse questionamento. Até mesmo por questão de falta de motivação.Marcelo: Mas pensa bem. Isso não muda o valor que cada profissional vai ter. Não tem muito sentido. Você poderia dizer que aquele squad, como grupo, você não quer causar incentivos diferentes. Não dar bonificação individual. Do squad como um todo. Mas vai ter cara mais experiente e menos experiente. Vai ter pessoa que vale mais no mercado e pessoa que vale menos no mercado. Isso não muda. Vai ter gente que é mais fácil e vai ter gente que é menos fácil. O fato de estarem trabalhando juntos em prol de um objetivo, não muda o fato de que eles tem um valor diferente, naquele momento que é um valor de mercado.Felipe: A matemática da precificação (inint) [00:45:26].Marcelo: O squad não igualou, não virou uma utopia que igualou todo mundo.Felipe: Não exatamente essa pergunta, mas na palestra sobre agilismo que eu dou, geralmente surge uma pergunta parecida com essa. Essa pergunta vem com um pouco de senso de justiça. O que é justo e o que não é justo? É muito difícil dizer o que é justo e o que não é justo. Igual o Szuster falou. Tem tanta variável, inclusive de mercado, que é alheia. O agilismo que vai definir o cara que é mais fácil substituir e o que não é. Mas eu digo que, a gente tenta aplicar aqui dentro da DTI, com a questão de autonomia, das tribos e tudo mais, é que talvez a forma, o local mais justo de você ter bonificações é se você levar a autonomia desse tipo de decisão, se bonifica, se aumenta salario, para onde a operação ocorre. Não vai ser alguém lá na cadeira lá em cima…Marcelo: Mas pensa bem. O Joao vai falar da Toro daqui a pouco. Mas imagina que ele coloca no squad um cara especialista de investimento, com 30 anos de mercado. O cara está trabalhando com um desenvolvedor sênior e um desenvolver júnior. O desenvolver júnior está empolgadíssimo, empenhadíssimo. Mas e aí?Felipe: Não, eu concordo com isso. Não tem cabimento você…Marcelo: Entendeu? O que a gente procura fazer na DTI, por exemplo, é não criar incentivos individuais, para fazerem as pessoas trabalharem em grupo. Mas as pessoas têm posições diferentes na carreia. Até por (inint) [00:46:47] pessoal. Cada um teve a sua trajetória. Alguém chegou mais longe porque quis. Outro quis menos. Escolher uma determinada profissão que vale mais. Uma outra profissão para o mercado, naquele momento. Agora, todo mundo em prol de um mesmo objetivo, a gente tenta que sejam todos proporcionalmente bonificados, conforme o que eles ganham, da mesma forma.Regis: Acho que a gente não pode, não sei se vocês concordam. Dá a impressão de que o squad vai resolver e eliminar esse problema, per si. Sempre vai existir uma pessoa que vai se comparar e achar que está sendo injustiçada, naquele momento. O squad tende a criar outras situações de bonificação, vamos dizer assim. Não financeira, no sentido de dar mais autonomia, de dar mais engajamento, de tais objetivos que sejam mais nobres de ser perseguir. Tende a diminuir esse tipo de tensão. Mas dizer que vai eliminar, não. Aí entram essas questões que a gente tem que tratar no caso a caso. Qual foi o caminho que o cara passou para chegar até ali. E o que o cara teve de capacitação, enfim. Eu acho que não dá para pegar só o momento, o presente, a tarefa que o cara está fazendo.Denise: Daí a importância de a gente promover esse tipo de diálogo. Não só o podcast, mas esses encontros. Porque cada um vai achar o seu caminho para o ágil. Mas, você pode conversar com as outras pessoas. “Eaí, ja aconteceu isso na sua empresa?”. E aquilo não como cópia, mas como inspiração, pode ajudar. Ótimo. “Como fazer para convencer uma área de finanças?” Eu amo a área de finanças. “Que aprova e financia projetos no modelo antigo a mudar a perspectiva para financiar projetos ágeis?”.Marcelo: É similar ao que o Regis comentou.Denise: Já falou, mas…Regis: Eu acho que é aquele resposta, sobre como vender? Tem uma coisa, que geralmente convence. Um time ágil, por exemplo, se é para trabalhar por strimps, ou por um tempo definido. Vamos dizer que é o primeiro teste da empresa. É o mais previsível de todos, em termos de custo. “Se você vai trabalhar aqui… vamos trabalhar aqui 6 meses dessa forma. Seis meses custa tanto”. Acabaram os seis meses? Acabou. Priorize bem. Você vai tirar o máximo de valor desse time, aí garante que você vai ver um incremento de software a cada duas semanas. Potencialmente até produção. Então do ponto de vista de alguém da área de finanças, eu tendo a ver como melhor do que o modelo tradicional. Então, beleza. Vai custar seis meses e (inint) [00:49:14].Marcelo: Sabe o que é curioso? A empresa tradicional não é cheia de equipes, que ela paga continuamente ao longo do temo. O squad é uma dessas equipes. A questão é que hoje tem sido tratado como um projeto, que você pega um dinheiro para fazer aquele projeto. Na medida em que a empresa se converte para ter frentes contínuas, plataformas, que ela monta de squads, a pergunta que você faz (inint) [00:49:38]. Mas se você paga uma equipe ali, você não paga aquela equipe. E de algum jeito (inint) [00:49:44].Felipe: “Porque eu não sei o que essa equipe vai fazer. Porque eu não sei o que essa equipe vai me entregar”.Marcelo: Então, a questão é essa. Mas entendem o que eu estou querendo dizer? Para mim, isso aí vai ser trajetória de conversão. Você paga um tanto de gente continuamente na sua empresa. Porque você não aceita pagar o squad continuamente? Porque no fundo, o viés todo, que vem da época transacional, que é o que o financeiro está acostumado. Que é o compro, desenvolvo, resolvi meu problema e acabou. Só que não é mais assim para os ativos que fazem diferença para o negócio. Você tem aquela plataforma digital, e você fica continuamente investindo nela, com um time de altíssimo nível. Igual você tem mais outras áreas da empresa. A pergunta é: se ele acredita que as outras áreas geram valor, porque ele não acredita que aquele squad gera valor, se ele também mede tão bem? Eu só acho curioso. Porque para minha perspectiva, é de projeto ainda. Alguém tem que pedir o dinheiro. Mas na verdade, a empresa vai se estruturar em fluxos e não departamentos. E fluxos suportados por squads. Eles vão ser automaticamente previstos, o dinheiro para eles. Porque a empresa é aquilo. A empresa vira aquilo. Então não tem mais essa questão “eu devo pagar aquele squad ou não?”. Aquele squad não sustenta um fluxo, que a empresa precisa fazer para operar? Entenderam? Mas hoje a visão é muito contaminada de “eu peço o dinheiro uma vez”. E começa.Denise: E a última. “Existe uma liderança ágil? Existe um modelo de liderança ágil? Se existe, como ela é?”.Regis: Agora foi a bola rolada para você falar do jardineiro.Denise: Jardineiro, jardineiro.Marcelo: Jardineiro. Eu acredito profundamente que, tanto que a gente tem uma palestra só sobre isso. A gente acredita profundamente que um dos maiores obstáculos que existem, para essa mudança ter chance de começar, é na liderança. Porque a liderança tem que abrir espaço para isso. E isso significa muito abrir mão do ego. Tem muito a ver com o treinamento que a gente está dando, de líder transcendental. E eu não critico, certo, gente? Eu só imagino. Você está em uma estrutura tradicional. Você ficou anos e anos e anos ali, (inint) [00:52:09] posições, para atingir o seu status e para poder ter poder de aprovação e desaprovação. E para os outros terem que te procurar para pedir autorização para fazer as coisas. E de repente, alguém te fala assim: “cara, agora não é mais isso que você faz. Agora você é um jardineiro.” O cara fala assim…Felipe: Na minha vez? Na minha vez?Marcelo: Mas o jardineiro é nesse sentido. Você, agora, está muito mais preocupado em cultivar um ambiente bom para seus liderados florescerem. E o foco está neles. Em ajudar eles. Eu acho que isso tem muito a ver com vaidade. Tem muito a ver com ego. E começa. Aquela história do cachorro correndo atrás do rabo. O RH da empresa continua com um incentivo individual, continua com plano de carreira tradicional. Por isso que a mudança é assustadora. Se você tenta projetar, aquela história de ir do ponto a para o b. Porque você tentar imaginar uma organização desse jeito, você pensa nas coisas que existem, você desiste. Mas um líder, eu fiquei brincando com isso. Estava o pessoal MBA da Dom Cabral aqui ontem, e eu perguntei. Eles passam um dia aqui, o pessoal do MBA executivo internacional. Eu contei a história do general, de novo. Já contei essa história (inint) [00:53:25]. Eu falei: “gente, se um general cinco estrelas, do exército americano, chefe em comando, combatendo a guerra no Iraque, pode abrir mão do poder dele, porque ele percebeu que era o jeito que ele tinha, eu acho que vocês podem também. O cara é um general cinco estrelas, do exército americano. Eu não sei se (inint) [00:53:45] é essa metáfora, mas ele conta isso. Se o general cinco estrelas pode, a gente pode. Eu acho.Felipe: Eu gosto tanto da metáfora do jardineiro, que eu sempre faço…Marcelo: (inint) [00:53:56] agora.Felipe: Tinha que ser teatral. Que eu sempre faço uma piada. Para um jardim ficar lindo, não precisa só também do jardineiro. A semente tem que ser boa e ele tem que ter feito o solo. E eu pergunto assim, você ja viu algum jardineiro plantar uma semente no solo e começar a gritar com ela, e ela crescer mais rápido? Não vai acontecer. Minha mãe até conversa com as violetas delas, mas acho que é mais uma questão de amizade do que…Denise: Põe música clássica…Felipe: Mas eu nunca vi o jardineiro gritar com a semente e ela florescer mais rápido. Então, o time é a mesma lógica.Denise: Gente, você estão de parabéns. Todas as perguntas se esgotaram. Palmas para nós. Alguma pergunta aí que está entalada? Não? Pessoal, então essa foi a primeira gravação com plateia. Comemorando um ano de Os Agilistas. Muito obrigada a todos vocês que nos ouviram. Continua aí mandando para nós, o que você têm pensando. Porque, daqui para frente, a gente vai trazer mais novidades. Curtam aí a nossa nova identidade, o nosso novo logo e mandem também sugestões. Muito obrigada.Regis: Valeu pessoal.Felipe: Valeu. 
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