F: Precisa de muito treino para falar bom dia, boa tarde, boa noite.Schuster: Bom dia, boa tarde e boa noite, vamos começar mais um episódio dos Agilistas, hoje eu estou aqui com o Lucas Kneipp, a Ângela Duarte e a Ludmila, que tem o nome mais chique aqui, o Roizenbruch, Ludmila Paiva Roizenbruch, não é? Eles vão se apresentar daqui a pouco, só queria antes introduzir o tema: hoje a gente chamou esse pessoal por quê? Em um dos episódios nossos, acho que foi o Líder nas trincheiras o nome do episódio, a gente teve uma discussão lá em que a gente colocou em questão se o líder no final das contas, nessa área nossa, se ele tem que ter um background técnico ou não. Como quem estava lá tinha um background mais técnico, ficou um viés de que o líder tem que ter um background mais técnico. Só que a gente refletindo sobre esse assunto, a gente tem muitos líderes aqui muito bons e que não são líderes com esse background tão forte técnico. Então a gente achou interessante traze-los, então, essas três pessoas que apresentei são alguns desses líderes para poder colocar em discussão isso e entender o seguinte: tudo bem, o que mais que um líder faz além de ter esse background técnico, mesmo estando nas trincheiras, como é que ele atua, quais skills que eles trazem, como é que eles lidam com as equipes deles, já que eles não têm esse background técnico e, enfim, queremos discutir esse tema aqui no podcast. Para começar eu vou pedir para cada um se apresentar e contar um pouquinho sobre background justamente para a gente ver que não é um…quando a gente fala um background técnico, é um líder que emergiu de ficar programando anos e anos e anos, eventualmente atuando com arquitetura e aí de repente ele começa a ver que tem skill de gestão também e vai, mas ele como já programou, que era a tese que o pessoal tinha lá, como o cara já programou e conhece profundamente software, ele fica numa certa posição boa ali. Mas como eu insisto aqui, por outro lado, a gente tem muitos líderes muito bons que não tem esse background. Então começando aqui com o Kneipp, se apresente aí por favor, Kneipp.Lucas Kneipp: Boa tarde, pessoal. Primeiramente estou muito feliz de estar aqui para poder contar um pouquinho da minha história. Eu formei no CEFET em engenharia industrial elétrica e trabalhei durante dez anos na indústria de construção pesada, então trabalhei em grandes construtoras, empresas médias, empresas pequenas também, mas muito voltado sempre para a área de construção de grandes projetos, então tanto na fase de engenharia quanto na fase de construção propriamente dita. Quando eu tive a oportunidade de migrar para essa parte de desenvolvimento de software, que é o mercado que eu via que estava crescendo muito, ao contrário da construção civil aqui no Brasil, então eu comecei a buscar algumas vagas nessa área, e eu tive a felicidade de conseguir fazer parte do time de gestores aqui da DTI. O que eu consegui trazer para cá realmente foi a parte que eu tive a experiência de gestão de pessoas em campo. Então, nas obras a gente está o tempo todo gerenciando vários tipos de pessoa, então foi uma constante na minha vida, foi um negócio que eu vejo que agregou muito aqui, são as soft skills mesmo, essas habilidades comportamentais que a gente busca para alguns cargos e eu acho que isso casou bem aqui. Com relação ao background técnico, é uma coisa que eu tive que correr atrás, realmente eu não tinha nada, eu nunca tinha trabalhado com a parte de desenvolvimento de software, até na faculdade mesmo, as matérias voltadas para essas disciplinas eu não as fiz, elas eram opcionais…Schuster: Você não gostava?Lucas Kneipp: Exatamente. Eu formei em engenharia de potência…Schuster: Interessante isso.Lucas Kneipp: É legal. Mas eu via que realmente as vagas começaram a surgir, o mercado emergente, o mercado que a gente estava vendo que está crescendo muito, a gente não sabe até hoje em que ponto que a gente está desse crescimento, se a gente está no início ou no meio, mas o fato é: eu vim parar aqui na DTI e trazendo essas habilidades de gestão de pessoas eu consegui, eu achei fácil, eu achei que seria mais difícil. Eu não achei tão difícil porque é interessante quando os valores da gente casam com os valores da empresa, então encontrei muito isso aqui na DTI. Alguns valores que às vezes eu acreditava, mas a empresa em que eu estava eu não poderia, eu não conseguiria utilizar dessa forma, aqui na DTI não, eu me sinto muito à vontade para poder fazer a gestão de pessoas do jeito que eu acredito e é um dos grandes valores aqui na DTI. Mas ou menos essa é minha história.Schuster: Tá, beleza, então nós vamos explorar mais depois que valores são esses…Lucas Kneipp: Tá.Schuster: E você Ângela?Ângela: Bom, eu também, um pouco parecido com o Kneipp, eu formei em engenharia de automação, comecei minha carreira também atuando com desenvolvimento, mas muito voltado para a indústria: programação de CLP, meu cenário era muito de chão de fábrica mesmo. Fiquei atuando com isso por mais ou menos uns cinco anos, mas eu vi alguns problemas que para mim não era muito…sei lá, eu sentia que me demandava um esforço que não era natural para mim, eu não chegava em casa com vontade de aprofundar, de estudar mais sobre aquilo, muito pelo contrário, tinha alguns outros temas que me interessavam mais: de gestão, de liderança. Bom, aí um tempo depois eu comecei a fazer uma pós mais voltada para gerenciamento mesmo, com o objetivo de fazer uma transição, e aí em algum momento eu realmente consegui atuar, começar a trabalhar com gestão de projetos, trabalhei também na gestão de equipes multidisciplinares, mas muito civil, automação, elétrica, muito hard, muito pesado assim, uma pressão que é diferente do contexto que a gente tem hoje, e aí em algum momento também a engenharia não vinha em um cenário muito bom, e mais do que isso, tinha algumas coisas que no formato de gestão que eu trabalhava, que eu achava que não estava legal, que devia ter uma outra forma, que devia uma forma mais humana de lidar com isso, mais do que gerenciar cronograma e que ficar micro gerenciando as pessoas, então num (mitape) [00:05:54] de menos de 1003.0 que eu fui, não lembro exatamente quando, mas foi num (mitape) [00:06:01] de menos de 1003.0 que me abriu os olhos para TI, para a forma de trabalhar, mas na época eu ainda fiquei um pouco descrente, eu falei: “será que tem algum lugar que funciona realmente desse jeito?”, e aí então que eu comecei a procurar e em um momento eu descobri a DTI. Na verdade a DTI foi meio que era um lugar que eu queria estar, então vim para cá, estou trabalhando já há quase dois anos aqui e como o Kneipp falou também, eu sinto que os valores que eu tenho e a forma como eu acredito que deve ser feita a gestão elas se refletem aqui na empresa, aqui a gente tem isso muito forte como cultura e isso me traz uma felicidade muito grande de estar aqui e de poder trabalhar com coisas que eu acredito, da forma que eu acredito e que eu acho que faz diferença para as pessoas, que tira o melhor das pessoas.Schuster: Bacana. E você Lud? A Lud é conhecida do podcast.Ludmila: Olá de novo pessoal. Bom, a minha história é um pouco diferente da dos meninos, eu fiz ciência da computação. Logo no início do curso, no primeiro, segundo ano, eu já comecei a sacar que programação, que essa área mais de fazer código não era muito a minha praia, e aí eu tive uma crise existencial, falei: “nossa, o que eu vim fazer aqui na computação?”. Pensei em largar o curso e aí mais ou menos no meio do curso eu procurei um professor, em quem eu confiava muito lá na época, e falei com ele: “olha, eu acho que eu vou largar o curso, porque eu não gosto de programar, eu não gosto da parte técnica, o que eu estou fazendo aqui na computação? Eu vou procurar outra coisa para mim.”, e aí ele me falou assim: “espera mais seis meses.”, na época eu estava terminando o ciclo básico, que eles falam da faculdade, e ele falou: “espera mais seis meses porque nos próximos seis meses vai começar a ter algumas matérias que vão te mostrar que a computação é mais do que isso, que a computação tem outros vieses que talvez você possa gostar.”. E aí realmente aconteceu isso, coincidentemente eu tive engenharia de software logo depois, então aí eu descobri a engenharia de software, descobri que a engenharia de software ia muito além da parte de implementação e tal, e aí faltando mais ou menos um ano para eu formar, decidi continuar no curso, e aí faltando mais ou menos um ano para eu formar, eu tive a sorte de conhecer a (Tam)[00:08:15], na época, e acabei virando estagiária na (Tam)[00:08:18] e trabalhando com Schuster e trabalhando com algumas pessoas que hoje trabalham aqui com a gente, e lá na (Tam)[00:08:26] eu realmente tive a oportunidade de ir para áreas não técnicas da engenharia de software, então lá eu comecei a mexer com definição de processos, escritório de projetos, a própria definição dos processos voltados para o agilismo que lá naquela época a gente já aplicava, então eu me encontrei nessa área. E aí desde então que eu fui para essa área mais gerencial, de gestão de projetos, de escritório de projetos, de processos. Então apesar de ter formado em computação, eu desde o início da minha carreira que eu atuo nessa área mais gerencial e me encontrei nessa área mais gerencial.Schuster: Acho que eu nunca falei do meu background também, mas é interessante, é rapidinho, não é? Eu sou engenheiro eletricista, mas eu desenvolvi muitos anos, muitos anos assim, hoje perto da minha carreira é poucos anos, que eu formei em 95, quando foi mais ou menos 2000, 2001, que deve ter sido a última vez que eu desenvolvi. Mas então é assim, é curioso isso, por quê? Apesar de hoje eu conhecer pouco das ferramentas novas, das linguagens, tem certos conceitos que são muito sólidos para mim porque eu desenvolvi muito tempo, e é isso que é a questão que as pessoas às vezes colocam: será que isso não faz falta? Vamos supor, será que eu não consigo entender melhor como um gestor, um programa, melhor do que vocês? Mas, por exemplo, em um depoimento principalmente no do Kneipp e da Ângela, vocês dois falaram de gente, no final das contas, gestão de pessoas. A Lud também é uma gestora de gente, é como se ela direcionou inicialmente o esforço dela para processos, para entender processos, e aí a jornada foi caminhando nesse sentido, e aí não criou esse background técnico. Mas aí pensando nesse ponto então, vocês acreditam que o mais importante aí de tudo é saber lidar com gente? É esse que é o ponto?Lucas Kneipp: É, eu acho que hoje, pelo menos…Schuster: Tipo assim, explorando isso um pouco mais agora, entendeu?Lucas Kneipp: Entendi.Schuster: O que é…tipo seu caso: que valores são esses? O que você enxerga que você consegue fazer que é tão importante assim que tem a ver com essa…Lucas Kneipp: A questão de a gente poder dar transparência para os funcionários, parece que é uma coisa óbvia, mas tem em vários quesitos, em vários momentos, que algumas empresas acham que a gente não pode dar um certo nível de transparência e aqui a gente consegue exercer isso muito bem, então a gente consegue dessa transparência, igual a Ângela bem colocou, a questão de a gente conseguir extrair o melhor de cada um, então eu acho que isso a gente consegue pegar muito com a prática, então essa vivência anterior, esses dez anos que eu tive, que eu consegui trabalhar com pessoal de obra mesmo, o pessoal dos níveis mais baixos até os supervisores de obra, então assim, isso eu acho que eu consegui desenvolver bem, essa parte do tratamento com pessoas. E, além disso, a questão do tratamento com o cliente, que eu acho que isso faz um diferencial muito grande também. Na época, nos grandes projetos que eu pude trabalhar, principalmente com o pessoal da Vale e da Petrobrás, o relacionamento com o cliente, ele era muito constante, a exigência também era muito alta, então isso, quando a gente consegue exercitar esse tipo de coisa, a gente consegue evoluir isso ao longo da carreira, então eu consegui evoluir isso ao longo dos dez anos para poder aplicar com mais empenho aqui dentro da DTI, com mais liberdade e autonomia, então que acho que isso fez um diferencial muito grande para o meu início aqui na DTI. Hoje, passado vamos falar ai passado três anos, eu já aprendi bastante coisa, não é? A gente não pode realmente, igual até a Lud estava comentando aqui nos bastidores antes, a gente não pode ficar na ignorância. Então a gente tem que ir aprimorando, a gente tem que conversando, a gente conversa muito com o pessoal. Mas realmente, essa parte comportamental, o lidar com pessoas, eu acho que no meu caso aqui foi um diferencial e ainda é um diferencial grande aqui na DTI.Schuster: E você Ângela, você falou de (management) [00:11:59] em três ponto zero, não é?Ângela: Sim.Schuster: Já diz muito sobre você, não é? Que já é uma teoria toda voltada para um tipo de gestão diferente. Como é que você enxerga assim, qual que no fundo você acredita que é a sua grande contribuição, entende, para uma equipe da qual você faz parte?Ângela: Eu acredito que se a gente pegar a equipe, a gente vai ter ali perfis, o pessoal normalmente é multidisciplinar, mas eles vão estar muitos mais voltados para a solução, muito mais voltados para pensar às vezes o que vai atender melhor o problema daquele cliente. Então acho que faz falta ter alguém que esteja realmente preocupado com o que está acontecendo, como que as pessoas estão interagindo umas com a outras, como que está sendo a sinergia ali do trabalho, além de fazer essa ponte com o cliente também, então dá essa tranquilidade para o time trabalhar, então (management) [00:12:51] de três ponto zero ele fala muito disso, de não gerenciar as pessoas, é cuidar do ambiente para que as pessoas elas consigam ser mais produtivas, mais engajadas. Então eu acho que, nesse sentido, eu acho que o papel da liderança, e é como eu tento mais contribuir, é muito para facilitar, para ser muito mais um facilitador, trabalhar como uma facilitadora, como uma servidora, para o pessoal conseguir trabalhar melhor e desenvolver e tirar, entregar o que eles precisam entregar da melhor maneira, assim, com mais tranquilidade, dando a oportunidade deles serem ouvidos, eu já tive muitos cenários que isso…é estranho pensar hoje nisso, estranho porque parece tão óbvio que a gestão é sobre pessoas, mas muitas vezes ainda, eu já vivi muitos cenários em que não tinha espaço para as pessoas serem ouvidas, para a gente saber o que estava realmente incomodando e como que as pessoas podiam, como que a vida delas podia ser melhor. Se a gente pensar que a gente passa oito horas, às vezes um pouco mais, dentro do trabalho, faz muito sentido a gente estar bem na onde a gente está, e a gente ter as melhores condições para conseguir desempenhar o nosso trabalho, então eu acho que dentro dessa proposta, a forma como ela eu tento melhor apoiar é nesse sentido, e eu acho que muito da liderança é sobre isso, sobre apoiar as pessoas para ter uma melhor produtividade e se sentir mais engajadas, mais felizes, mais motivadas.Schuster: Não é não? Sabe o que eu acho curioso? Para mim tem duas coisas importantes no que você fala, que é o seguinte: primeiro uma coisa que a gente sempre fala muito aqui na DTI, essa crença na teoria Y, de que as pessoas se realizam aqui, que você tem que criar um ambiente frutífero para a pessoa se realizar, e ser feliz mesmo, então vamos dizer, tem uma questão quase que filosófica ali da forma como a gente enxerga as pessoas e como é que quer que elas prosperem, vamos dizer assim. Mas tem outra coisa que eu acho curioso também, que é o que, você até uma hora falou assim “a questão não é gerenciar pessoas”, como se ficasse controlando as pessoas, porque a premissa subjacente que tem em muito projeto convencional é de que como já foi tudo planejado, agora é uma mera questão de cada um fazer a sua parte, aquela visão mecanicista, e na verdade essa preocupação em ficar o tempo todo vendo o que cada um faz de melhor, como é que melhora o time e etc, para ser gestores isso é quase que uma ineficiência, não é? Porque tudo já está definido, entende? Eu acho que essa mudança de paradigma que você falou: que é incrível como que tem empresa ainda que não dão espaço para ouvir a pessoa, porque na cabeça de muita gente não tem o que ouvir, vai lá e faz, assim ouvir o quê? Pregou um cronograma na parede, decompôs o negócio em subtarefas, vai lá e faz, concordam?Ângela: Sim, claro.Ludmila: O Schuster tem uma coisa que eu acho interessante nesse aspecto dos gestores que não tem background técnico, o que é? A gente acaba tendo que se colocar numa posição de humildade, de ter que criar uma relação de confiança com as pessoas do nosso time, que são as pessoas que entendem daquilo, então criar uma boa relação de confiança e dar autonomia suficiente para que essas pessoas tomem as decisões, não é?Lucas Kneipp: Às vezes a gente nem dá autonomia porque a gente é bonzinho, a gente tem que dar autonomia técnica porque a gente não tem nem como opinar, então às vezes é um viés interessante.Ludmila: É uma responsabilidade, não é? Porque…Lucas Kneipp: Sim, é legal.Ludmila: …eu penso que os gestores que tem esse background mais fortalecido, não que isso aconteça, mas eles não…Schuster: Eles podem ter uma tendência centralizadora…Ludmila: Exatamente, eles podem querer tomar uma decisão que talvez não seja a mais adequada porque eles se põem numa posição de quem entende. No nosso caso a gente tem essa responsabilidade de delegar essas decisões e confiar nas pessoas com quem a gente está trabalhando.Ângela: Às vezes isso não é nem intencional, não é? Como eu trabalhei também um tempo gerenciando em um cenário que era dentro da minha formação, você acaba interferindo ali, acaba interferindo, querendo colocar mais a opinião, começa a interferir na solução, e isso eu acho isso tira um pouco também da possibilidade do time desenvolver, então eles ficam um pouco que esperando uma orientação, o que tem que ser feito, e na verdade eu acho que isso é desnecessário, as pessoas….eles tem competência ali para desenvolver e para fazer aquilo ali da melhor forma sem precisar às vezes alguém ficar falando: não, vai por aqui ou vai por aqui, então tira um pouco isso que…Schuster: Então só um negócio que eu acho sempre importante, para não dar confusão para quem está ouvindo a gente, é que assim, o mercado já é muito acostumado a ter um gestor totalmente não técnico e até uma equipe totalmente técnica, sabe? Concordam assim? Tanto que existe o papel do arquiteto…tem gente que não pode nem…talvez e tenha mais dificuldade para entender o que a gente disse no outro podcast, de falar que o gestor talvez fosse técnico também, porque o mercado é acostumado a separar bem os papéis, mas o que eu acho interessante aqui é que aqui na DTI, que assim, só para quem está ouvindo entender a história: como a gente acredita demais no background técnico, a gente é uma empresa evidentemente técnica, primeira coisa que existe é a entrega, nós temos que entregar bem, entregar com qualidade e prezar muito essa parte técnica. Por isso que surge essa discussão: de se não devia todo mundo ter esse background técnico. Mas o mercado está acostumado a fazer essa separação, mas o que eu acho interessante: vocês estão falando que a gente faz a separação aqui, mas que os papeis seus vão além desse papel de simplesmente ficar cobrando da equipe o que ela fez e pronto ou alguém que pede o progresso, porque é muito comum isso, eu quando comecei essa transição para o Ágil na (Tam)[00:18:28], há quase 20 anos atrás, a Lud estava lembrando da (Tam)[00:18?32], eu lembro disso até hoje, eu lembro que eu assumi a área lá e aí tinha um projeto lá que tinha…era um projeto grande. Cara, tinha um gerente que ele passava de mesa em mesa perguntando o progresso e anotava no (pluriti) [00:18:44] e lançava, aí eu falei assim: cara, não tem condição um negócio desses. Aí assim, tirei o gerente, tipo assim, a gente não precisa disso, tipo assim, um cara que todo o dia ele passava, ele não fazia nada com aquilo, não perguntava, não sabatinava, sabe? Ele simplesmente perguntava e atualizava o (progiti) [00:19:03] e reportava para alguém se ia atrasar ou não ia. O que vocês podem contar para tangibilizar, por exemplo, a Ângela comentou: no dia a dia eu preocupo como é que está a relação com a equipe, como é que está…que tipo de coisas que vocês cultivam, porque eu acho que esse tema de não ter o background técnico, ele vira muito esse tema do tipo assim também não ser um burocrata que simplesmente fica acompanhando a equipe a uma distância, sem saber nem o que acontece direito, ou seja, ainda que vocês não saibam tão bem, como vocês colocaram, ou em detalhes tecnicamente as consequências, vocês não ficam longe dos times, concordam?Ludimila: Com certeza.Lucas Kneipp: Sim, eu acho que a gente está muito integrado, e o que eu acho que vem muito ao encontro disso, é dentro da ótica agilista, que a gente respira isso aqui dentro da DTI, é muito interessante que é a questão do interagir-sentir-responder, que a gente está o tempo todo, isso você não precisa de background técnico, então isso realmente é uma característica que vem da pessoa, é uma característica que alguém quer desenvolver, ou é uma característica que você desenvolveu ao longo da sua carreira. Quando você chega em um ambiente propício a isso, o que é muito legal, no meu caso, por exemplo: eu fazia isso, mas sem o nome, sem esse nível de organização, então foi muito legal ver, poder desenvolver isso aqui dentro, e ainda ver que isso é um valor dentro de uma metodologia que a gente acredita muito, dentro da ótica do agilismo, então isso para mim acho que facilitou muito. Teve até uns (imãs)[00:20:29] que vocês comentaram, na verdade você comentou Schuster, que as pessoas, elas não estão querendo feedback o tempo todo, as pessoas estão querendo atenção, isso é uma outra coisa também que eu já carrego na minha vida, que talvez isso venha até do relacionamento que a gente tem com os nossos pais, nossos amigos da infância, então assim, eu sempre busco dar essa atenção para a as pessoas, eu consigo sentir se a pessoa está num dia ruim, num dia bom, então isso eu acho que é uma coisa também a gente consegue fazer sem ter o viés técnico, então assim, é muito mais do que trabalhar tecnicamente com o time, então esse tipo de coisa de estar vivenciando, de estar perto do time, aqui a gente senta junto, não tem uma salinha separada para os gestores, a gente cada dia senta em um lugar, vê o time que está mais precisando da gente no momento. Então eu acho que isso é muito legal, isso eu acho que é um papel que nós que não temos um background tão técnico, a gente consegue exercer com muita força e faz parte da metodologia, isso é legal.Ângela: A questão é muito uma mudança de foco também. A gente passa, e até alinhado com a proposta do agilismo, é trabalhar muito mais as interações do que os processos e ferramentas, então eu sinto que essa foi uma grande mudança em relação a outras experiências que eu tive, porque a gente tira um pouco a energia de gerar um excesso de documentação e de ferramentas e às vezes de relatórios, enfim, um monte de coisas que às vezes não agrega tanto valor e passa a estar mais próximo das pessoas, vivenciar mais. Eu acho que hoje, assim, eu sinto até mais próxima do que antes do time, porque a gente está sempre sentado junto, a gente faz reuniões todos os dias, então assim, por mais que não tenha, a gente acaba absorvendo muito até da parte da técnica também, a gente acaba absorvendo da realidade deles, dos problemas, até para eu ter condições de apoiar e ajudar a resolver. Então o tempo todo a gente está junto do pessoal, não existe essa distância, muito pelo contrário, a gente está muito mais próximo para entender quais que são os desafios.Ludmila: O pessoal da equipe busca muito em nós um aconselhamento, mais do que qualquer outra cosia, eles veem a nossa figura ali como alguém que eles podem contar e com quem eles podem se aconselhar: “como que eu devo conversar tal coisa com o cliente, então se fosse um viés tradicional, talvez nós conversaríamos com o cliente, aqui eu vejo que eles vem pedir o nosso aconselhamento mas a gente aconselha eles a conversarem com o cliente e quais as melhores ferramentas que eles podem usar. Isso eu acho que é uma grande diferença do que seria em um outro modelo mais tradicional. A gente incentiva eles a terem o contato com o cliente, a gente incentiva eles a crescerem inclusive nos skills gerenciais também e com o nosso papel como um aconselhador, um mentor, alguma coisa nesse sentido.Schuster: O que eu acho bonito disso e o que eu acho às vezes difícil de…não é difícil de compreender como se fosse…é difícil de absorver pela cultura de eficiência que existe no mercado que eu acho é o que: é meio invisível essas coisas por exemplo, quando o Kneipp se preocupa em dar atenção para alguém e essa atenção pode fazer a diferença para o cara e faz, não é?Lucas Kneipp: Faz, com certeza.Schuster: Isso é muito invisível, entendeu, aos olhos da organização tradicional e parece até que não devia ser feito, entende?Kneipp: Uhum, pode ser considerado desperdício.Schuster: Porque assim, eu lembro que lá na desde a (Tam)[00:23:47] eu falava muito isso para alguns gerentes que assim: não fique no conforto de seguir processos, fazer relatórios de status, se definir como isso, mas às vezes a pessoa faz isso porque isso é visível e é o que ele consegue fazer e se sentir produtivo, você chegar no final da semana e às vezes pensar que você ficou a semana inteira conversando com várias pessoas, muitas pessoas você mais escutou e pronto, para elas terem a chance de falar com alguém, outras você conseguiu aconselhar, mas aquilo foi ótimo. É difícil, não é?Ludmila: É difícil…Schuster: Concorda? Porque você fala assim, você pode de vez em quando ter umas crises existenciais, mas nossa, fiquei o dia inteiro conversando com a minha equipe hoje, eu vi o fulano, eu vi…mas se você parte da premissa que é gente, isso…Ludmila: Não, e é desconfortável você ter que ficar conversando com as pessoas, e às vezes escutar uma pessoa que tem uma história difícil, que quer falar ali com você, não é uma posição confortável, a gente se sente muitas vezes….Lucas Kneipp: Angustiado.Ludmila: …em uma responsabilidade, numa angústia, porque lidar com gente não é confortável, então é muito mais confortável eu ficar fazendo relatório de status do que ficar conversando com as pessoas, é um fato, principalmente nessa área nossa, que o pessoal fala de exatas, o pessoal mais técnico, conversar com pessoas não é exatamente o que nos deixa numa posição de mais conforto, então realmente é fora da zona de conforto o tempo todo.Schuster: E olha que interessante, aí você me trouxe um insight, primeiro o seguinte: aí você vê o cara que é muito forte tecnicamente normalmente tende a ter pouquíssima paciência para isso, por isso que é tão raro o cara ser tão forte tecnicamente e tão…que ele tende a ver tudo como um problema de fazer o software e não um problema de fazer pessoas se organizarem para fazer um software. Ele pula esse pequeno…essa pequena etapa. É uma provocação com quem é muito técnico, igual a gente no outro podcast provocou quem não é técnico, fez o contrário, mas é que eu acho curioso também o seguinte: mesmo dentro dos gerentes, tem uns gerentes que são muito técnicos no sentido de só querer praticar a técnica da gestão e não ter o soft skill de lidar com gente, entendeu?Ludmila: Realmente, e o Kneipp falou uma coisa superimportante, que é lidar com o cliente. A gente está falando muito dos colaboradores e tal, mas também não é nada confortável ter que explicar para o cliente uma falha em uma entrega, ter que negociar com o cliente alguma coisa que a gente sabe que vai ferir as expectativas dele, então tudo isso é desconfortável e geralmente as pessoas que gostam muito dessa área técnica, são atividades que realmente…não é o que eles mais gostam de fazer, eles gostam de sentar e fazer o software.Schuster: É, não por que…um dia eu estava discutindo com uma pessoa aqui, porque uma pessoa que, técnica, excelente pessoa que tentou ingressar um pouco nessa área assim e a pessoa tem dificuldade em discussões dessas, dessa natureza que você falou, porque elas são menos objetivas no final das contas, sabe? Se você tem que negociar alguma coisa, que pode ser um preço, que pode ser um prazo, por mais…a pessoa técnica, ela adora uma coisa muito objetiva, só que essas discussões, elas não são tão objetivas porque elas têm expectativas e aí a pessoa fica muito desconfortável. Mas eu queria um exemplo, de algum de vocês, só para ilustrar bem o que a gente está falando, o seguinte: a gente outro dia, alguém compartilhou que fez o muro das falhas aí em um projeto, a gente, enfim, a gente acredita em coisas que aproximem as pessoas, desde isso que o Lucas falou de ouvir uma pessoa, mas em coisas que aproximem as pessoas e façam o grupo ser mais coeso e trabalhar com mais confiança, mais segurança, esse tipo de coisa. Vocês têm algo para me contar nesse sentido? Algum exemplo interessante?Ângela: Eu acho assim, que talvez um exemplo seja principalmente em momentos de crise, como que a gente lida com os momentos de crise e lidar com pessoas ali, a Lud na hora que ela estava falando me lembrou quando eu fiz essa transição assim para a gestão porque por mais que….porque primeiro assim, eu estava fazendo um curso, então eu achava que eu ia conseguir resolver todos os problemas que eu enxergava e aí quando eu comecei a atuar nessa posição eu falei: opa, não é tão simples assim, não tem manual, cada pessoa é de um jeito e não dá para tratar cada um com…da mesma maneira, cada pessoa tem que ser tratada…tem expectativas e motivações diferentes, então talvez assim, por exemplo, você falou de uma dinâmica, me veio aqui do (management)[00:28:13] três ponto zero, por exemplo, é a gente avaliar cada um como um indivíduo mesmo, então o que motiva cada pessoa? Tem algumas dinâmicas às vezes a gente consegue trazer, trabalhar quais são os motivadores intrínsecos e extrínsecos que realmente fazem cada pessoa levantar cada dia e se sentir melhor e se sentir bem de estar indo trabalhar e se sentir feliz no contexto que ela está inserida, isso é um exemplo de dinâmica que eu acho que eu acho que funciona bem para tratar cada pessoa como um indivíduo, e aí eu tinha começado falando de um momento de crise, então assim, já teve situações de, sei lá, uma crise no projeto em que, claro, a gente sabe que tem expectativa externa, a gente trabalha com prazos também, então nesses momentos eu acho que é mais importante às vezes a gente parar, ouvir, fazer essa negociação com o cliente para tentar tirar às vezes um pouco a pressão do time até para eles conseguirem trabalhar melhor, para conseguir realmente conseguirem cumprir o que é esperado, então acho que nesses cenários tive algumas situações assim, que eu acho que realmente foram momentos em que eu acho que fez muita diferença, faz muita diferença ter uma figura que esteja preocupada e focada no time para amenizar um pouco a situação, para até dar esse aconselhamento, até tirar…pô nesses cenários para mim é onde a gente mais cresce, onde a gente mais aprende, mas nem sempre a gente está maduro o suficiente para  perceber isso, então levar um pouco dessa experiência de maturidade também desses cenários que a gente já viveu em outras situações, talvez.Ludmila: Essa questão que ela falou do momento de crise, eu acho muito interessante porque a gente já vivenciou alguns casos de momentos de crise em que a gente colocou às vezes uma figura de líder ali junto com o squad e a simples presença da pessoa ali já traz uma calma para o time, às vezes a pessoa está ali, ela não está fazendo exatamente nada, ela está ali só dando aquele apoio para o time, às vezes ela está lá sentadinha na posição dela e o time já sente uma serenidade só com lá presença daquela pessoa. Eu acho que isso caracteriza muito um líder inspirador e não necessariamente ele precisa ser técnico, se ele está ali do lado do time dando apoio e incentivando e tentando blindar o time de algum tipo de pressão, isso ajuda demais num momento de crise desse.Schuster: Então, mas é curioso porque tem uma premissa por trás dessa nossa forma nossa de agir, nossa e de quem acredita nisso, é claro, não tem só a gente que faz isso, mas tem uma premissa por trás disso que é de confiar no time, então quando está em crise, eu vou apoiar e não cobrar mais, porque o que a gente vê no muito tradicional, eu já passei por isso, é na crise, aí você vai lá e bota mais pressão porque na verdade, você vê, no fundo se você acha que na crise você bota é mais pressão, a premissa é mais a teoria X, cara, que tipo assim: esse pessoal não entregou até hoje porque não fizeram ainda o esforço ou dá para se esforçar mais e aí você vai lá e bota mais pressão, sendo que o que observa é que se você dar apoio e as pessoas começam a sentir que estão conseguindo produzir e existe algo importante para ser feito, a maior parte da pessoas se organiza para isso, porque é o que eu falo, a pessoa quer se realizar. Agora uma coisa que eu lembrei falando de exemplo, eu tenho um exemplo bacana aqui: tinha uma tribo aqui, uma época, para você ver como é que são as coisas, tinha uma tribo que eles estavam tendo uns problemas entre algumas lideranças, e assim, eu comecei a achar que era meio inconciliável pelo estilo das pessoas, que talvez fosse melhor uma pessoa…só pessoas boas, mas talvez um mudar de tribo, para poder chegar num ambiente onde o relacionamento estivesse zerado, sabe, e etc etc. Só que ai a gente resolveu fazer um delegation poker porque uma das questões que tinha era sempre isso: fulano faz isso e não me fala, o outro faz aquilo e não sei o quê. Ficava umas questões assim, entendeu? E aí como é que o negócio é interessante: eu não perco a minha alma engenheira, então eu fui querendo fazer e ao mesmo tempo pensando: mas será mesmo que resolve? Não tem jeito, não consigo…mas cada vez mais eu vou…o mundo vai me provando isso. Cara, a gente fez o delegation poker e eu fiquei num papel de…eu sabia tudo o que cada um pensava um do outro assim, eu fiquei num papel de ficar instigando não em um sentido negativo, mas fazendo a pessoas serem transparentes ali, e aí você vê como que as pessoas começam a rotular as outras e tirar conclusões erradas e quando elas entendem as motivações das outras, elas podem passar a enxergar diferente, entendeu? E essa tribo depois…e esse negócio para mim…para a tribo foi um marco, para mim foi um marco. Eu já não estava acreditando muito não, que tinha jeito. Cara e foi uma dinâmica de duas horas, entendeu? E que mudou mesmo, sabe…Lucas Kneipp: É muito legal. Vocês estavam, a gente estava comentando muito de crise aqui, eu vi um amadurecimento muito grande em alguns times aqui que até antes de virar crise o próprio time chegar para a gente e conversar entre eles, entre as lideranças da própria tribo, me envolverem nisso e me falarem: estamos prestes a ter uma crise. Olha que grau de amadurecimento que esse ambiente propicia. Não tivemos a crise, mas ela iria estourar mesmo se o time não tivesse maturidade de chegar, reunir as lideranças e falar: a gente está caminhando para um problema que a gente está só empurrando com a barriga, vamos dizer assim. A gente conseguiu reagir a tempo, foi exposto o problema dentro da empresa, procuramos as pessoas especialistas no assunto, conseguimos trazer o projeto de volta para a rota normal, não houve nenhum impacto para o cliente, nenhum prejuízo, então isso é um nível de maturidade muito legal, quando você consegue dar realmente dar essa segurança psicológica para o pessoal, para o pessoal colocar o erro na mesa, pedir ajuda, eu acho que isso também é uma coisa muito importante que a gente tem que conseguir: trabalhar bem aqui dentro do (inint)[00:34:14].Schuster: Isso aí que permite que um time evolua.Lucas Kneipp: É, é muito bacana.Ângela: Você falou de segurança psicológica, eu acho que isso é um ponto muito importante, faz muita diferença quando a gente trabalha nesse modelo de liderança, que é realmente permitir…hoje mesmo a gente fez uma retro da tribo e é legal, assim, a liberdade que as pessoas tem de se expor e de falar….Lucas: Tem hora que até assusta não é, Ângela?Ângela: Acontece. Mas de falar e de expor e de falar o que está sentindo, o que está incomodando e o principal: está todo mundo orientado para tentar resolver aquilo dali, para tentar melhorar, então…Ludmila: E eu acho que complementando: nós, como líderes a gente tem… a gente se sente seguro psicologicamente também para se colocar em uma situação vulnerável, de de repente chegar para a tribo e falar assim: gente eu estou passando por uma dificuldade aqui e eu preciso da ajuda de vocês. Então é muito bidirecional porque a gente está muito acostumada do time levar os problemas para o líder e o líder e…Schuster: O líder seu?Ludmila: …é o cara que tem que resolver, ele não pode ter problemas.Ângela: Super-herói.Ludmila: Então essa possibilidade de a gente, eu estou lembrando disso porque hoje eu também tive uma retro de tribo e foi muito isso, eu falei pro meu time, falei: gente, eu preciso da ajuda de vocês, eu estou com um problema, eu estou sobrecarregada, eu estou…me ajudem. E o time recebeu isso muito bem, e não recebe isso como uma falta de credibilidade, acho que eles se sentem até mais fortalecidos…Lucas Kneipp: Gera empatia.Ludmila: …que o líder deles também é vulnerável e de que o líder não está numa posição de, como a gente fala, de mestre de xadrez, ele também é vulnerável, ele também precisa de ajuda e nós que não temos o viés técnico vamos passar por isso várias vezes porque a gente vai precisar da ajuda do time nesse aspecto sempre.Schuster: No final das contas, vocês estão na trincheira ou não?Ludmila: É, eu acho que assim, estar na trincheira não necessariamente significa estar ali e com a mão na massa. Eu enxergo esse termo de estar na trincheira muito mais como um a gente estar ali apoiando o time, ajudando o time a resolver o problema, estando à frente, dando apoio, tirando impedimentos, e isso para mim é estar na trincheira tanto quanto o sentido que foi dado lá no outro episódio então se…Schuster: É estar jogando o mesmo jogo, é estar junto no jogo.Ludmila: Sim, exatamente. Então sim, nós estamos na trincheira também, com certeza.Schuster: E você acha que você tem o skin in the game também ou é a equipe que tem e…Ludmila: Não, acho que o skin in the game, ele tem que estar presente para todo e qualquer líder, seja ele técnico, seja ele não técnico, porque o skin in the game vai muito além da tarefa que você está executando, eu acho que tem muito mais a ver com você se colocar na linha de frente junto com o seu time, independente de qual tarefa que você vai estar executando ali.Schuster: Fantástico assim, ficar menos para o final aqui. Achei muito interessante assim, eu sempre gosto de fazer uma…tentar sumarizar, vocês vejam que interessante, a gente começou pensando o seguinte: tem jeito de ter um bom líder na nossa área se ele não tem um background técnico? A gente tem empiricamente a resposta é sim, que a gente tem aqui excelentes líderes, mas eu acho que é importante destacar aqui o que: esse líder tem que tomar um cuidado danado porque o fato de ele não ser técnico não quer dizer que ele pode fica no conforto de ser um burocrata que só cobra da equipe. É a velha história do jardineiro ali que está ajudando a equipe, está trazendo outras habilidades e uma visão mais sistêmica ali para ajudar aquela equipe a interagir e se desenvolver. Assim como o líder que também tem background técnico tem que tomar muito cuidado, e é um perigo danado, ele ficar na zona de conforto dele, que é o técnico e ser negligente em relação a todos esses aspectos que vocês falaram. Então é um perigo danado porque o cara…ainda mais que vocês falaram muito de crise, na crise as pessoas costumam se apegar a aquilo que elas fazem bem, então é muito fácil de um cara que tem um background técnico em uma crise querer resolver o troço, quase que programar ali, sentar e falar: gente, sai, sai da frente aí que eu vou resolver isso já que vocês não conseguem. E não fazer a equipe resolver. A grande lição é essa, sabe: seja com background técnico, seja sem background técnico, o olhar do líder é para se alguém que faz o time ficar muito bom, porque é o que a gente fala muito no nosso manifesto, não existe heroísmo individual, o que existem são times, e aí no final das contas é o olhar sempre para o time e aí que é engraçado o ser humano: não existe o time, existe as pessoas que estão fazendo o time, então você tem que fazer elas interagirem bem para poder ser um grande time. É isso aí pessoal, muito obrigado.Lucas: FalouLudmila: Obrigada pessoal.Ângela: Obrigada, tchau tchau.Schuster: Até o próximo episodio.