Marcelo Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas, hoje é um episódio que vai ser diferente aí de vários outros episódios, eu acho, no sentido que ele vai ter uma sessão meio nostalgia aqui, talvez o Vinição, que está aqui com a gente hoje. Beleza, Vinição?Vinicius: Tudo bom, pessoal? Beleza.Marcelo Szuster: Talvez o Vinição vai começar até a chorar aqui um pouco mais, porque o Vinição é mais… é mais emotivo.Vinicius: Mais (emotivo) [00:00:24]. Lembrar das histórias, lembrar da história do William Bonner.Marcelo Szuster: Hoje nós vamos entrevistar uma pessoa que é o estagiário número um da DTI, assim, o primeiro estagiário que a gente contratou, primeira pessoa que a gente entrevistou na primeira salinha que a gente alugou, e é um cara, assim, sensacional, ele participou da DTI durante alguns anos, depois ele seguiu uma outra trajetória. Então eu falei que é diferente, porque tem um lado que nós vamos dar uma lembrada nessas histórias aí, que não tem jeito de a gente não falar um pouco disso, e ver as experiências dele, que eu estou, aqui, fazendo mistério com o nome, não é? E depois, também, ele tem uma trajetória muito interessante, e hoje ele está nos Estados Unidos, e fazendo MBA, ele é um (inint) [00:01:12], ele vai explicar o que é isso, ele está participando de um programa nos Estados Unidos e está, inclusive, fazendo estágio na Amazon, então é legal para contar sobre a cultura que ele está observando lá. Mas sem mais delongas, eu estou falando aqui com o Marcos Coelho. Tudo bom, Marcos?Marcos Coelho: E aí, pessoal, tudo bom? Tudo bom, Szuster, Vinição?Vinicius: Beleza.Marcos Coelho: Cara, eu gostei da introdução sobre nostalgia aí, acho que a gente tem muita história boa, e é muito legal, estou muito feliz de participar aqui, é uma honra ter acompanhado a DTI de perto, tenho muitos amigos que tão na DTI ainda e super feliz com o convite.Marcelo Szuster: Então, eu estou rindo aqui, gente, eu não vou conseguir deixar de falar, porque o Marcos, que eu vou chamar de Marcos aqui, mas uma vez, pelo menos, eu tenho que chamar ele de Itumirim, que ele é da cidade de Itumirim e a gente só chama ele de Itumirim, mas eu estou… eu vou fazer uma força aqui para chamar de Marcos. Marcos, como é que foi… você, como eu estava dizendo aqui, aí eu queria que você contasse a história da sua perspectiva, não é, cara. Você foi o primeiro estagiário que a gente entrevistou, eu acho que você foi o primeiro, não é? Depois teve a Fernandinha e o…Marcos Coelho: E o Ferreira.Marcelo Szuster: …E o Ferreira, não é, ali que foi na sequência, a Fernandinha está lá com a gente até hoje. Como é que foi essa história aí, cara?Marcos Coelho: Cara, pois é, eu… eu lembro de muita coisa legal, desde esse primeiro dia da entrevista, eu lembro que eu fiquei meio frustrado, assim, eu cheguei na DTI, era uma salinha, não tinha placa, não tinha nome da empresa, eu tive dificuldade de saber se eu estava entrando no lugar certo. E aí eu cheguei, estava o Szuster lá, eu lembro que eu chamava ele de Marcelo, o pessoal ficava me zoando assim, “Ah, o Marcelo”, todo mundo chamava ele de Szuster, e, cara, foi uma entrevista totalmente diferente assim, eu lembro que eu… uma coisa que eu lembro é que eu fiquei super a vontade na entrevista, totalmente não convencional a entrevista e aí eu tinha umas coisas no… sei lá, eu estava, acho, que fazendo um estágio em um laboratório de pesquisa de computação revolucionária, mexendo com o algoritmo genérico, aí o Szuster começou a viajar nessa ideia aí, nessas perguntas desse tipo, e aí eu fiquei pensando: “Cara, esse cara não…”.Vinicius: Esqueceu que era entrevista e começou a conversar (inint) [00:03:17] bater papo.Marcos Coelho: É, esse cara nem está me testando mais, ele está batendo papo, está curioso aqui. E aí foi super descontraído, acho que tem uns episódios, eh… alguns momentos legais de entrevista, eu não sei se você lembra quando você perguntou meu ídolo, Szuster, e eu respondi que era o São Marcos do Palmeiras, eu falei: “São Marcos”, e acho que você ficou meio preocupado, falou: “Puts, que cara mega religioso”, aí e te expliquei que era do Palmeiras, mas aí depois você foi descobrir que eu sou religioso mesmo, mas o (inint) [00:03:42] que eu estava falando não era o santo não.Marcelo Szuster: Era outro santo, não é?Marcos Coelho: Mas só isso. E, cara, foi incrível, eu lembro, eram cinco pessoas na DTI e aí eu fui dessa primeira turma de estagiários, eu, Ferreira, e a Fernandinha, e foi assim o zero do zero da minha carreira, tinha zero experiência no mercado de trabalho e foi muito legal começar com vocês.Marcelo Szuster: Não, eu lembro que esse negócio é engraçado, porque a gente realmente… a gente tinha uma salinha, cara, e a gente foi perdendo, a gente sempre foi… a gente ficava brigando, a gente é muito tosco, não é, então a gente foi… quem conhece a gente hoje em dia nem entende isso, assim, as coisas foram…  é igual talvez o que a gente acredita, cara, de sendo evolutivo, não é, a gente começou realmente com uma sala e, poxa, naquele começo não tinha nem jeito de ter mais que isso, mas a gente também…Vinícius: Famoso Edifício Asteca.Marcelo Szuster: No Edifício Asteca. Não, e a gente super povoava aquela sala, não é, Vinição, dividimos as mesa.Vinicius: É. Tinha caso que a pessoa quase ficava no banheiro, não é?Marcelo Szuster: Mas isso aí (inint) [00:04:51].Marcos Coelho: Eu lembra uma vez que vocês me deram uma missão para instalar um porta-guardanapo ou um porta-papel higiênico, não sei, no escritório, e eu não consegui, eu falhei na primeira missão, fiquei meio frustrado, falei: “Os caras vão começar a achar que eu sou ruim de serviço agora, que eu não consegui nem instalar esse negócio”.Marcelo Szuster: Acho que curioso, porque da mesma forma que você ficou aí achando, você ficou com a impressão assim: “Será que tem uma empresa?”, na época a gente tinha dúvida até assim: “Será que nós vamos conseguir atrair esses estagiários bons para cá, não é, cara?”, e aí em uma leva só nós trouxemos aí três fodões, não é, cara, foi muito…Vinicius: Três medalhões.Marcelo Szuster: É, foi muito bom para a gente, não é, cara, três de alto nível, assim, porque realmente a gente vinha de uma cultura anterior, eu vinha da (ATAN) [00:05:36], onde a gente e fazia isso, não é, e aí a gente ficava sempre pensando: “Será que isso vai dar certo?”.Vinicius: E na sequencia ainda nós trouxemos Thiaguinho, nós trouxemos (inint) [00:05:48], nós trouxemos…Marcos Coelho: Duarte, Gusmão.Vinicius: Duarte, então a gente trouxe uma turma, nós conseguimos trazer uma turma boa.Marcelo Szuster: É, aí depois fomos para Diamantina também, arranjamos os…Vinicius: Veio o Sérgio.Marcelo Szuster: Sérgio, o Fabrício, o pessoal assim. A gente fica até com medo de citar nomes aqui e esquecer de alguém que está aí na empresa, mas, realmente, assim, o que eu queria mais falar aqui é isso, nesse começo a gente não sentia nem que, talvez, pudesse atrair essas pessoas. E aí uma coisa que eu acho que fica legal na nossa conversa aqui, Marcos, é o seguinte: você talvez tenha começado a ter contato com agilismo, com cultura diferente lá na DTI, não é, assim, era o começo da sua carreira também, o que é que você lembra disso? E, depois, o que é que você pode fazer de paralelo com o que você numa empresa igual a Amazon, por exemplo, que é uma empresa de cultura forte também, totalmente obsessiva pelo cliente, e coisa desse tipo, o que é que você… sei lá, o que é que te remete isso?Marcos Coelho: Cara, isso é bem interessante assim, eu até atribuo muito do meu, acho, que sucesso profissional e do sucesso dos meus projetos a essa cultura que eu peguei na DTI. E foi isso, foi ver o ágil de perto assim, eu lembro as reuniões diárias, eu lembro eu estimando quanto tempo eu ia demorar para fazer as histórias, eu lembro os feedbacks que eu tomava, tipo, para quebrar os meus problemas em coisas menores, em buscar feedback mais rápido. E, cara, é até curioso, que eu lembro, Szuster, uma vez… provavelmente você não lembra disso, mas a gente foi no Super Nosso comer aquele pastel do último dia, (inint) [00:07:20] contar essa história, mas eu perguntei para você, Szuster, que, tipo, eu estava muito intrigado assim, tipo, a DTI já tinha contratado um tanto de estagiário naquela altura, já tinham, sei lá, uns dez estagiários e cinco fundadores, e eu falei: “Cara, como é que vocês promovem essa cultura quando o time está crescendo assim?”, porque eu não entendia muito bem assim, era muito claro que vocês tinham uma cultura muito forte, que vocês traziam da experiência de vocês, vocês eram perfeitamente alinhados com a cultura, e eu ficava pensando: “Como é que vocês passam isso?”, porque agora tem mais gente que não era do grupo original do que do grupo original. E depois, na minha carreira, acho que… não sei se você… talvez você me respondeu essa pergunta muito inteligentemente na época, mas eu confesso que eu não entendi a resposta, porque não ficou tão claro para mim. Mas, cara, depois da minha carreira eu fui digerindo isso, eu fui percebendo a importância da liderança, a gente pode falar um pouco disso depois. Mas, enfim, em termos de ágil, cara, foi muito legal como que conectaram os pontos assim, comecei na DTI com essa história de ágil, depois fui para EMBRAER logo depois da DTI, e a EMBRAER tem uma cultura muito forte para o Lean, assim, muito inspirado no Toytotismo, melhoria contínua, e, assim, e tem vários paralelos, assim, ágil com esse Lean Manufaction e modelo Toyota de produção. E foi legal que, assim, eu já cheguei muito alinhado com os principais conceitos, muito alinhado com, tipo, cara, melhoria incremental, sem querer fazer grandes transformações de uma vez, feedback rápido, então foi legal. E depois, no Itaú, depois da EMBRAER eu fui para o Itaú, eu acho que eu não contei aqui no começo sobre a minha trajetória, mas a gente vai entregando, assim, aos pouquinhos.Vinicius: Aos poucos.Marcos Coelho: Entrei no Itaú uma pegada muito forte de transformação digital de implantar o ágil e, de novo, eu sinto que ter tido essa experiência na DTI foi muito legal. E é muito curioso, porque, tipo, era uma coisa que eu não… se alguém me perguntasse em qualquer entrevista de emprego, eu nunca ia falar como uma skill que eu tinha, eu nunca ia citar isso como: “Puts, eu tenho um mindset ágil, eu tenho tendência de experimentar, de falhar rápido, eu tenho tendência de buscar feedback rápido”, eu nunca ia falar isso como uma vantagem minha ou como uma habilidade que eu tinha, mas foi muita diferença para mim em várias decisões que eu tomei, várias vezes que tinha… que eu tocava um projeto, que sugeria uma abordagem, esse conceito estava lá na minha cabeça. E era um negócio que, totalmente, assim, não era valor meu de fato assim. Eu lembro, no começo, quando eu cheguei na DTI eu tinha uma aborde muito waterfall na minha cabeça, “Cara, planejar é importante, vamos planejar, vamos dar detalhe, eu estou aqui no meu primeiro emprego, eu preciso mostrar para os caras que eu sei o que eu estou fazendo com muito detalhe, pensar em todos os aspectos”, e a DTI foi descontruindo isso na minha cabeça. Eu lembro de várias interações com o Sales aí, o Sales deletando o meu código todo e, enfim, então, assim, foi muito legal. Aí depois, cara, eu estou aqui hoje fazendo MBA em Harvard numa aula com um professor incrível ensinando operação e tecnologia, aí o cara traz uns cases para mostrar sobre ágil, sobre como que o Google faz ágil, como que a Amazon faz ágil, e aquilo para mim tudo soa tipo nada novidade, tipo, tudo que eu aprendi, sei lá, oito anos atrás na DTI, de um jeito super simples, super prático, sem nenhum livro, sem nenhum professor, simplesmente absorvendo a cultura assim. Então eu acho que é muito legal como que esse conceito é estável, como que ele tem os paralelos em várias frentes diferentes, vários outros conceitos, e é ainda importante, ainda me ajuda hoje.Marcelo Szuster: É interessante isso, as vezes eu comento isso com alguns clientes, eu falo assim, que, assim, na DTI, ainda pessoas que entram novas, igual você entrou, eu falo assim: “É mais fácil a gente… a gente tem dificuldade é para o outro lado, para planejar muito”, esse negócio é engraçado, não é, porque, assim, a gente realmente… para a gente acaba sendo extremamente natural, e não é nem… aqui eu não estou nem querendo ir para o lado assim: “Está vendo como somos bons por isso”, não, eu estou querendo dizer o seguinte: para a gente é meio que um modelo nosso de como é encarar a incerteza, encarar  o mundo, e, assim, a gente não consegue nem pensar diferente, isso aí eu acho muito curioso, principalmente no cara novo. E aí eu fico vendo, assim, você saiu desse ambiente e como você disse, isso certamente deixou uma marca aí na forma como você vê as coisas, mas você foi para ambientes bem diferentes, não é, cara, assim, a EMBRAER, que ela tem o conceito de Lean, mas até pela natureza do negócio dela e, talvez, essa tradição de engenharia, não é, cara, aeronáutica, e segurança, etc., é um ambiente mais formal, de mais rigor, e depois no banco, cara, que é gigantesco, etc. Então eu queria começar… começando pela EMBRAER assim. E até uma percepção sua, de quem passou, cara, dá para ficar mais ágil lá, não dá, sabe? O que é que você…Marcos Coelho: Cara, é muito boa essa pergunta. Eu acho que, de fato, assim, a EMBRAER foi… e tudo que eu vou falar aqui, é claro, opinião pessoal minha, eu não estou representando, sei lá, quando eu falar do Itaú, eu não estou representando o Itaú, é tudo minha opinião, mas, assim, a EMBRAER… antes de entrar na EMBRAER eu já imaginava que fosse um negócio mega engessado, sei lá, o ciclo de desenvolvimento do avião dura seis a oito anos, sei lá, e como é que você erra rápido construindo um avião, não tem jeito, e acho que o Szuster me alertou sobre isso também antes de eu ir, na minha despedida na DTI, é porque ficou muito isso na cabeça. Mas, cara, tem muita oportunidade lá para ser mais ágil, para ser melhor assim, inclusive os próprios processos, e uma coisa que eu senti muito na EMBRAER, senti muito no Itaú, é tipo, as pessoas pegando muito o processo e escrevendo processo na parede, botando métrica de, cara, quantos (inint) [00:13:22] você vai fazer por dia, quantas melhorias continuas você vai fazer, e menos preocupado com, de fato, o resultado, é mais preocupado com…Marcelo Szuster: Com a fórmula, não é?Marcos Coelho: …A saída do sistema, é tipo um output, do que com o (inint) [00:13:37], com o resultado. E, assim, e aí isso na EMBRAER mesmo me gerou muita frustração assim, tipo, muita coisa que acontecia lá era contra os meus princípios, assim, sabe, aquele negócio que você não tem visão do todo, você não consegue mudar nada rápido e, de fato, acho que grande parte das coisas é pela natureza da empresa, mas acho que tem muitas outras coisas, principalmente na questão da estrutura organizacional, hierarquia, tomada de decisão que podia ser muito mais ágil. Porque, claro, fazer uma avião é um processo que tem ter que planejamento, uma gestão de risco muito forte, mas tem muita decisão que você faz, por exemplo, eu trabalhava na manufatura, manufatura digital, as soluções que a gente entregava era software num tablet para o operador ver os modelos 3D do avião numa tela de tablet e poder montar o avião, a gente estava substituindo o papel por instruções de trabalho 3D no tablet. E, cara, dá para ser totalmente ágil para entregar esse software, qual que é o risco associado a isso, ainda mais que tem todo os processos de qualidade.Vinicius: Na parte mesmo da engenharia do avião e tal, o pessoal chega a usar um modelo de simulação para tentar encurtar esses ciclos? Porque isso, às vezes, em livros, não é, mas é uma experiência que as vezes a gente não tem, e as vezes eu fico curioso a respeito disso.Marcos Coelho: Cara, tem… assim, eu não… vou tomar cuidado para não falar muito, não sou muito especialista nisso, minha função na EMBRAER era muito específica dentro da manufatura digital, então, assim, eu não tinha tanta visão, assim, do desenvolvimento integrado do produto, mas, sim, tem ferramentas de simulação, na própria manufatura a gente tinha ferramenta que simulava o processo produtivo, tinha ferramenta que integrava o designer com a produção, então o que é que essa mudança que o cara está fazendo no projeto do avião vai impactar na manufatura. Só que era tudo, assim, muito oneroso, muito lento, mudanças muito pequenas e muitas vezes a gente ia lá, rodava a análise, tinha análise, mas a decisão não acompanhava a análise, porque tinha muitas outras coisas envolvidas, o apetite para risco era menor. Então eu acho que talvez lá, se tivesse, assim, se você conseguisse separar bem as áreas que você consegue ser mais ágil, ou ter menos risco para operar, das áreas com maior risco, talvez pudesse ser uma alternativa interessante, mas, enfim.Marcelo Szuster: É engraçado, não é? Sabe que eu tinha vontade até de me aprofundar um pouco nisso. Eu já li em mais de algum livro, o pessoal cita um case da… tem uma empresa de avião que chama SAAB, não tem?Marcos Coelho: Tem.Marcelo Szuster: Sueca, não é?Marcos Coelho: Tem, Sueca.Marcelo Szuster: Que faz o Gripen.Marcos Coelho: Faz o Gripen.Marcelo Szuster: E eles têm um negócio lá de fazer o avião de forma mais ágil, sabe? E tem um case aí, parece que deles, de terem feito o avião de menor custo, mas é só um… E aí então aí você foi para o Itaú, e aí no Itaú… digamos assim, na EMBRAER você entrou não para poder fazer o agilismo, nada, você entrou na EMBRAER numa posição ali, na manufatura digital, já no Itaú você já foi parte de uma turma ali que tem essa missão de, sei lá, modernizar, não é isso, de trazer o digital, e essa modernização. Conta um pouquinho sobre isso. Isso é um desafio só tecnológico, é cultural também, que tipo de desafio que você tem lá?Marcos Coelho: Cara, isso, assim, foi uma experiência bem legal, eu lembro que foi muito difícil eu decidir sair da EMBRAER, eu estava fazendo mestrado no ITA, tive que abandonar o mestrado, abandonar a EMBRAER, foi super difícil, mas foi a melhor decisão que eu tomei na vida, (inint) [00:17:10]. O Itaú me contratou com essa missão mesmo de… eu e uma turma de fellows, a gente era uma turma de 17 fellows, que a gente já tinha experiência no mercado de trabalho, e era para a gente ajudar na transformação digital do banco. Então era um trabalho totalmente, assim, a gente sentia que a gente estava empoderado pela alta liderança, e então já tinha esse mandato de transformação, a gente estava… não ficava com medo de propor coisas, com medo de questionar, pelo contrário, o nosso papel era propor e questionar. E aí, cara, foi uma jornada, assim, muito legal, foi três anos que eu vivi, eu fiquei no Itaú três anos e meio antes do MBA, e diria que foi, assim, três anos e meio de lua de mel, assim, que eu estava falando: “Cara, eu estou muito… sabe, num ciclo virtuoso aqui nesse lugar, tudo está dando certo, eu estou feliz”. E é curioso porque, tipo, o Itaú não é um lugar legal para você… eu acho que o Itaú não é um lugar fácil de construir as coisas, eu sempre gostei muito de construir coisa, eu gostava muito de desenvolver softwares, e, cara, o Itaú é difícil demais, assim, eu cheguei lá e era muito difícil você implantar as suas ideias, só que por outro lado o Itaú é um prato cheio para você transformar. Então, assim, você vê aquela empresa gigante correndo para um lado, com uma cultura bem forte, muito diferente do que algumas coisas que eu acreditava, e você tem esse mandato de ajudar nessa mudança. Então desde que eu cheguei, eu sempre procurei mexer com projetos digitais, o meu primeiro projeto foi com People Analytics, a gente usando data science para ajudar nas decisões do RH. E, cara, foi muito, assim, um desafio muito político mesmo de pessoas, de explicar a importância, fazer junto, tentar, quando a gente chegou nesse programa a gente tinha um estigma assim: “Ah, chegaram os fellows, meio que umas entidades externas com algumas regalias que estão vindo aqui questionar o nosso trabalho”. E aí teve muito… acho que teve um desafio muito grande assim de como que você conquista a confiança das pessoas, como que você mostra que você está querendo ajudar e tal, e uma coisa que funcionou muito bem para mim foi… eu acho que eu consegui traduzir bem, que tudo que eu estava propondo não era minha agenda, era uma agenda do banco, era uma agenda do cliente, era uma agenda positiva, e isso estava muito alinhado com a mudança que o banco estava fazendo em cima, na alta liderança. Então eu acho que foi, assim, uma jornada incrível assim, eu via as coisas, eu via as áreas mudando lentamente, eu via pequenas pessoas mudando o jeito de trabalhar.Marcelo Szuster: Marcos, desculpa, só para eu entender uma coisa. Ou seja, digamos assim, o Itaú é muito grande e deve ter 1 milhão de coisas que ele faz, mas eu falo assim, nessa mudança aí, digamos cultural e, também, organizacional e tecnológica, sei lá, tem empresa que cria um lab, etc., tanto é que ali eles pegaram uns caras bem selecionados e já colocaram dentro da própria estrutura do banco para ficar provocando a estrutura, é isso? A ideia é essa?Marcos Coelho: Sim, perfeito.Marcelo Szuster: Você entra na estrutura que existe, mas você meio que entra, igual você disse, com um mandato ali para fazer certas provocações e fazendo a mudança acontecer?Marcos Coelho: Perfeito. E, cara, essa pergunta é ótima porque teve muito debate enquanto a gente estava no programa, e muitos fellows, inclusive, questionando o fato de a gente não estar numa estrutura separada, muita gente falava: “Eu queria trabalhar no Cubo com o time ágil, separado do Itaú, numa plataforma na WS”, porque as pessoas sentiram que elas iam conseguir construir mais nesse sentido, mas aí é que está, para mim, esse dilema entre construir e transformar. Se o objetivo fosse contratar esses 17 caras para construir coisas eles botariam a gente lá separado num lab para inovar, e acho que seria uma estratégia boa, só que para isso você pode contratar a DTI para fazer para você, você pode contratar uma consultoria, então o objetivo não era esse, o objetivo era transformar. Então como que você incute essas pessoas? E a minha turma especialmente não era uma turma mega digital assim, todo mundo veio de startup de tecnologia, era uma galera meio termo, no meio do caminho assim, tipo o meu caso, que eu era de uma empresa grande, vinha da EMBRAER, então, tipo, eu tinha alguma, assim, eu conseguia transitar bem ali numa empresa grande…Marcelo Szuster: Entendi.Marcos Coelho: …Conseguia seguir processo, mas eu tinha os valores que eu podia trazer aos pouquinhos. E sempre foi muito doloroso assim, o jeito que eu… e isso não foi nenhuma recomendação, mas do jeito que eu sempre fiz e que eu sempre gostei de fazer era, tipo, as vezes eu sentia que o jeito que eu mais transformava era com um exemplo ali no meu time, pequeninho, sem querer fazer um PowerPoint gigante que ia mudar a estratégia do banco, não, era tipo: “Cara, como que eu começo aqui, pequeno, no meu time?”. Aí eu fiz, por exemplo, criei os mandamentos do meu time, que eram meio… tinham os valores do Itaú, mas eu criei uns outros mandamentos do meu time com coisas que eu acreditava que era importante que o meu time fizesse, que era meio… não conversava necessariamente com os valores que o Itaú tinha, e eu combinei com o meu time de avaliar eles segundo aqueles valores. E foi uma coisa, talvez um pouco de ousadia que eu tive na época, mas que eu acho que foi super positivo assim, para começar a dar esses exemplos, a influenciar por outros lados. Então acho que tem muito esse trabalho também pequeno, assim, de… essas 17 pessoas ali dentro, aos pouquinhos, dando exemplo, provocando e transformando.Marcelo Szuster: Tem a ver com o que você falou mais cedo de liderança, não é, quando você conversou sobre… imagina, como fazer uma instituição do tamanho do Itaú ter uma certa cultura, com tanta gente.Marcos Coelho: Perfeito.Marcelo Szuster: É mais complicado do que o problema que eu tinha lá na DTI.Vinicius: Você ainda usou também um pouco da estratégia mineirinha aí, não é, de comer pelas beiradas.Marcos Coelho: Exato. Cara, mas é, e isso é muito verdade, assim, eu acho que era muito uma questão, por exemplo um desafio muito grande que a gente sempre teve no Itaú era o uso de clound pública, porque, imagina, o Itaú tem dados de cliente, super sigilosos, e o Itaú morre de medo, claro, assim, esse dado não pode vazar de jeito nenhum. Então como que a gente vai ter um projeto rodando na WS, por exemplo, ou na Google, na GCP, na clound da Google? E eu poderia… tipo, a gente tinha uma frente lá “Cara, vamos convencer a segurança da informação de que eles deveriam parar de fazer… usar a clound privada e deixar a gente brincar na clound pública”. Só que na minha cabeça era muito assim: “Cara, isso é uma das milhões de decisões que o banco está tomando todo dia, e talvez botar uma energia para influenciar nessa decisão não seria o melhor uso da minha energia, será que… tipo, essa mudança é lenta, mas como que a gente coloca pequenos elementos de, tipo: cara, o que é que importante? Onde está os riscos? Quais são os benefícios? Quais são os valores, o mindset que a gente tem que ter? E o conjunto de tudo isso vai levar a própria liderança ou as próprias áreas a recomendar medidas diferentes. Então, talvez, mudar para a clound pública, talvez pensar mais no longo prazo, talvez deixar um pouco de dinheiro na mesa num projeto que está dando lucro, mas que, talvez, não conversa muito com uma estratégia digital no futuro, talvez gastar mais dinheiro integrando dado e garantindo que o dado do cliente está integro e que a gente vai poder usar esse dado no futuro para tomar a decisão. Então, assim, é muita coisa ao mesmo tempo, então a agenda não era muito… eu tentava ter uma agenda muito específica na decisão, mas nessa evangelização, de o que é importante, qual é o resultado final que a gente quer, e aí queria que a organização fosse atrás dessa mudança.Marcelo Szuster: E você sentiu mudanças mesmo, digamos assim, nesses três anos que você… você ficou três anos mais ou menos de estar no MBA agora, não é isso que você disse?Marcos Coelho: Sim.Marcelo Szuster: É perceptível? Porque eu falo, é uma experiência interessante, porque não é fácil mudar, a gente sabe que cultura é super difícil de mudar, ainda mais em um lugar tão bem-sucedido, com uma cultura forte, a gente sempre comenta: “Não, o sucesso que leva até o ponto ali, muitas vezes é o que mais dificulta a mudança”, porque é uma instituição de muito sucesso, não é?Marcos Coelho: É. Cara, vou responder isso, mas só quero dizer assim, deixar claro que talvez o jeito que eu estou falando aqui parece que eu… eu não era o… nunca fui o salvador da pátria, o cara que está transformando, eu era uma das centenas de pessoas que o Itaú estava empoderando para ajudar na transformação.Marcelo Szuster: Era um dos agentes em transformação.Marcos Coelho: Um dos agentes, um dos muitos agentes. E para mim essa liderança veio muito de cima mesmo, então eu vejo, não sei se você teve oportunidade de conhecer, Szuster, ou você, Vinícius, o Guerra, que é o CEO do Itaú, cara, é um cara extremamente inspirador, foi o cara que eu vi a palestra dele antes de ir para o Itaú, foi quando eu decidi largar a EMBRAER e ir para o Itaú, super inspirador, super focado no longo prazo, no cliente, e é esse cara, com outras lideranças lá, que estão fazendo essa diferença. E aí, cara, quando você olha para cima, você é um agente ali embaixo na média liderança, você olha para cima e vê um cara desse, você se sente empoderado e aí você começa a ser mais ousado na suas decisões, na sua estratégia, nas suas provocações, porque você sabe que está alinhado lá em cima. E, cara, eu vi mudança sim, respondendo a sua pergunta. Cara, o Itaú mudou muito, e a última função que eu tive no Itaú eu era meio que o RED de dados do ITI, não sei se vocês conhecem o ITI, que é o…Marcelo Szuster: Sim.Marcos Coelho: E, assim, eu nunca imaginava, assim, eu entrei no Itaú, em 2015, na época do ITI, a gente construiu a plataforma de dados do ITI toda clound (inint) [00:26:22], tudo na WS com dado na clound pública, a tomada de decisão bem mais rápida, tomando mais risco, claro, muita maturidade, mas, claro, muita maturidade, mas tomando risco… tomando decisão muito mais rápido do que o banco estava acostumado a tomar decisão. E mudanças, cara, de vestuário, de formalidade, quando eu entrei no Itaú eu comprei dois ternos, porque eu via todo mundo de terno, e felizmente eu não… os meus últimos dois anos no Itaú eu nunca entrei no Itaú com terno, mesmo nas reuniões mais executivas. Então eu sinto que teve uma mudança muito grande sim, não só, claro, roupa e ambiente de trabalho mais coloridos, mas na forma de tomar decisão, nas ferramentas que a gente estava usando, na abordagem orientada a dados, eu vi essa transformação acontecendo sim.M1: Impulso Ágil, acelerando a sua jornada para o agilismo.Ias: Olá, pessoal, aqui é a Ias, sou consultora e facilitadora na DTI. Como vocês já sabem, o processo de design thiking, para nós, é extremamente importante, sempre que começamos uma nova iniciativa ou a construção de um novo produto, nós sempre iniciamos colocando todo mundo junto numa mesma sala, os representantes do negócio, os usuários, a equipe técnica, todo mundo junto colaborando, explorando um problema e encontrando hipóteses de solução. A mudança para o trabalho remoto trouxe um grande desafio para nós, que é entender como a gente conseguiria manter esse mesmo processo fazendo isso online, e foi uma grande surpresa também na verdade, porque quando a gente começou a explorar as opções possíveis, encontramos ferramentas muito legais, que garantem que a colaboração não se perca no formato remoto. Hoje a gente utiliza uma ferramenta que se chama Mural, que permite a criação de painéis colaborativos, onde todos os participantes podem entrar e fazer as suas contribuições, e vem funcionando super bem, conseguimos atingir os mesmos resultados, mesmo trabalhando remotamente. É claro que existem alguns desafios, eu posso citar dois aqui rapidamente, um primeiro seria o engajamento dos participantes, que é um grande desafio remotamente, porque, imaginem, todos os participantes estão na frente do computador, estão cheio de distrações naturalmente, e-mail chegando toda hora, notificações, então garantir o engajamento dos participantes online é um desafio. O que a gente vem fazendo é garantido um equilíbrio de atividades que são individuais, em grupo, online, offline, realmente manter uma cadência de atividades que mantenham as pessoas engajadas, interessadas e provocadas também a compartilhar. Um outro desafio é a própria agenda de atividades, quando a gente faz no formato presencial, geralmente a gente aproveita um dia inteiro de atividades, o que não é viável no ambiente digital, é muito cansativo ficar numa videoconferência durante muito tempo. Então o que a gente fez foi diluir as nossas agendas de atividades em atividades menores, separadas nos dias, então a gente está trabalhando com atividades de três a quatro horas, sempre com intervalos entra elas, mas que permitem que a gente consiga ter um volume legal de discussões, mas sem ficar cansativo demais. Foi muito legal no fim das contas, a gente ganhou uma flexibilidade muito bacana nesse ambiente remoto, a gente está fazendo, por exemplo, workshops agora com representantes no mundo inteiro, algo que antes não era possível. Então foi uma fase que exigiu muita experimentação, muita adaptação da nossa parte, mas gerou muito aprendizado, a gente saí aí com ferramentas muito legais para continuar utilizando daqui para a frente. O importante para gente é entender que o processo de design thiking é super valioso, ele é super importante, fazer a construção de produtos e de iniciativas sempre de forma colaborativa e com os usuários é fundamental, seja online, seja presencial.Vinicius: Para você deve ter sido bem difícil, não é, eu fico imaginando, ouvi você falando aí em relação a questão do mestrado no ITA, não é, foi isso que… você falou assim: “Não, já que eu tive que abandonar aqui, agora eu vou fazer uma coisa lá em Harvard, agora eu vou (inint) [00:30:50] aqui”.Marcos Coelho: Não, o curioso é que eu fiquei com medo, porque para você… esses MBAs que você aplica são super concorridos e, tipo, qualquer deslize você é eliminado, as escolas… tem muita gente aplicado, e eu tinha muito medo porque eu tinha esse abandono no meu histórico, a Harvard exige que você mande todo o seu histórico escolar da sua vida para eles analisarem, e eu mandei para eles o meu histórico do ITA com o mestrado incompleto, eu fiz todas as disciplinas, tinha nota boa, mas eu abandonei o mestrado, e eu fiquei pensando: “Cara, isso pode ser um sinal para eles não me aceitarem no MBA”, mas, enfim, deu tudo certo.Vinicius: Bacana.Marcelo Szuster: E como é que está sendo isso aí? Aí então você… você começou quando o mestrado, esse ano agora?Marcos Coelho: Ano passado, comecei em agosto do ano passado.Marcelo Szuster: Você está nos Estados Unidos desde agosto do ano passado então?Marcos Coelho: Desde agosto do ano passado. Cara, e assim…Marcelo Szuster: Como é que está sendo a sua experiência? Fala mais. Você disse que é um programa que envolve também você estagiar numa empresa, não é isso? Conta um pouquinho.Marcos Coelho: É, o MBA é muito comum aqui nos Estados Unidos, é ofertado por muitas escolas, é um programa de dois anos, geralmente não tem uma ênfase específica, alguns MBAs as pessoas  escolhem uma ênfase, mas Harvard é um MBA muito generalista e funciona assim, você faz o primeiro de… em Harvard você faz o primeiro ano de matérias mais básicas, de business, então você aprende contabilidade, macroeconomia, estratégia, marketing, todo o básico de finanças, todo o básico de business, e aí no summer a gente faz um estágio em alguma empresa, e depois faz o segundo ano. E aí geralmente as pessoas fazem esse estágio da empresa para receber uma oferta full time, uma oferta para ir depois do MBA. E uma coisa que é particular aqui de Harvard, e que é uma das poucas escolas que usam, e que é uma das poucas escolas que usam, é o case method, não sei se vocês já ouviram falar.Marcelo Szuster: Não.Marcos Coelho: Mas Harvard nenhuma aula minha aqui é (inint) [00:32:42], eu não tenho nenhuma aula com o professor explicando coisas, nenhuma, não aprendo nada, nem finanças, nem as coisas mais técnicas desse jeito, todas as aulas são case, a gente tem um case sobre uma empresa, sempre tem um protagonista no case, ou o CEO da empresa, ou alguma liderança dentro da empresa, e o protagonista encara uma decisão que ele tem que tomar. Então o case descreve, tem tabelas, dados escrevendo essa jornada do protagonista e a gente vai par aula para discutir, se a gente fosse o protagonista que decisão a gente tomaria. Então a aula é os alunos falando o tempo todo, professor é um mero intermediador de discussão na sala de aula, e é uma experiência, assim, que eu era bem cético a respeito dela no começo, eu falei: “Cara, como é que eu vou aprender finanças com case method?”. Mas, cara, está sendo uma experiência incrível, porque, assim, o que Harvard pede é que, assim, antes de eu ir para a aula eles já dão livro para a gente.Marcelo Szuster: (Inint) [00:33:32].Marcos Coelho: É, você tem que ler, então, assim, por exemplo, vai discutir finanças, vai discutir uma técnica de finanças, você tem que estudar antes em casa, aprender, depois você lê o case e depois você toma a decisão e na aula você vai discutir, porque é um jeito melhor de aproveitar o tempo, você aproveita o tempo. E você pensa, a minha sala tem 100 pessoas dentro de uma sala, 94 pessoas, gente de todos os backgrounds, do mundo inteiro, então é sempre muito rica a discussão, então é muito mais proveitoso.Vinicius: Não acontece de quem é mais quietinho, mais tímido, assim, não acabar não ficar mais passivo não?Marcos Coelho: Já, isso…Marcelo Szuster: Harvard só tem cara high profile, Vinição.Marcos Coelho: Pois é, eu estou até me questionando se eu devia estar aqui mesmo, mas… porque é impressionante assim, eles têm um incentivo todo para você participar, para você ter uma noção, tem um scribe na sala, um cara que fica digitando tudo que você fala, e a avaliação é feita (inint) [00:34:21], então toda a matéria, os 10% piores vão receber a nota baixa, não importa quão bem eles vão.Vinicius (Inint) [00:34:30].Marcos Coelho: E, tipo, e metade da nota é participação em sala de aula, tem uma prova no final, metade, 50%, geralmente é a prova, 50% é você falando na sala de aula.Marcelo Szuster: Cara, eu não posso fazer Harvard não, eu estava perdido em Harvard.Marcos Coelho: Cara, mas não, assim, eu vou falar para vocês que, tipo, quando eu cheguei eu fiquei muito assustado e, tipo, eu nem ia aplicar Harvard, eu falava que não tinha nada a ver comigo, eu apliquei para várias outras escolas, mas tinha um consultor meu ajudando com os applications de São Paulo e ele falou: “Cara, você precisa muito aplicar para Harvard, você vai amar a escola, é um MBA muito bom e tal”, aí eu falei: “Não, Harvard todo mundo é muito coxinha, todo mundo muito formal, eu não tenho nada a ver com Harvard”. E o problema de Harvard é que depois que eu passei é difícil falar não, entendeu? E aí eu passei em várias outras escolas e eu acabei decidindo por Harvard, tive muita pressão desse consultor, mas eu falei: “Cara, é o lugar que eu vou sair da minha zona de conforto totalmente, vai ser totalmente diferente para mim e eu vou aprender mais”, aí vim, acabei vindo para o… tem uma semana que eles fazem para os alunos admitidos, antes de começar o MBA direito, para você ter uma pouco da experiência, cara, foi muito aterrorizante para mim essa aula que eu tive de experiência, eu cheguei aqui na sala, eu vi as pessoas falando, tipo, por três minutos, dando argumento. Eu li o case, preparei para essa aula experimental, mas eu ficava vendo as pessoas participando na sala, eu falei: “Cara, sem chance, tipo, meu inglês é o pior dessa sala e eu nem estou entendendo direito o que essas pessoas estão falando, o professor citou três empresas dos Estados Unidos, que eu não conheço, essa menina tem o sotaque britânico, eu não entendi uma palavra do que ele falou”, eu fiquei, tipo, desesperado, eu falei: “Eu tomei uma decisão muito errada na minha vida”. Mas, cara, eu, hoje, assim, é inacreditável assim o tanto que eu estou feliz nesse lugar, o tanto que… tem dia que eu estou aqui e eu nem acredito, eu olho para a minha sala de aula e falo: “Cara, eu nem acredito que eu estou nesse lugar”, de tão legal que é, tanta reflexão legal que eu tenho, tanta (inint) [00:36:18].Marcelo Szuster: Uma coisa já pude atestar na nossa conversa, você está falando Harvard com perfeição, cara, Harvard. Isso aí a gente não consegue falar, não é, Vinição?Vinicius: É, (inint) [00:36:30].Marcos Coelho: Mas você não sabe se é Harvard ou se é o sotaque de Itumirim, que é falar porta, é de Itumirim.Marcelo Szuster: Antes até de avançar um pouquinho, para ver um pouquinho sobre a Amazon, uma curiosidade que eu tenho, eu até assino HBR, leio muita coisa, mas, assim, o agilismo, essas escolas todas mais (inint) [00:36:51], o que seja, sabe, toda essa corrente que enxerga o futuro de forma diferente, enxerga a eliminação de risco de forma diferente, etc., porque eu não sei nem se eu estou falando bobagem, mas talvez Harvard já tenha sido muito defensor  de planejamento estratégico mais detalhado ou tenha muitos cases, você falou que tem os protagonistas, as vezes, sei lá, faz parecer aquelas narrativas retrospectivas, fica parecendo que o fulano chegou ali e resolveu tudo, cara. Como é que você tem percebido isso aí?Marcos Coelho: Cara, boa pergunta, eu acho que eu não vejo narrativa pronta, eu não vejo muito… eu vejo muito frame porque, as vezes, para ajudar a gente a tomar a decisão, mas eu não vejo, tipo, todos os professores têm uma preocupação muito grande em deixar claro que a solução que… porque a aula é assim, você toma uma decisão para o protagonista e, no final, eles revelam o que o protagonista fez e qual foi o resultado, e os professores deixam muito claro que, tipo, cara, ele pode ter tido um resultado bom e ter tomado a decisão do jeito errado, enfim.   Mas a gente tem uma matéria específica, que é obrigatória para todo mundo, que é tecnologia e operações, que tem uma parte muito grande dela que é digital, então a gente vê case do detalhe de Uber, Facebook,  Amazon, Netflix, e assim do nível de… a gente tem Excel com dados para analisar, analisar experimentações que a Uber fez, fazer teste AB, tomar decisão com base em dados. Então eu diria que, em termos de conceitos, assim, é tudo pincelado assim, a gente vê design thinking, a gente vê ágil, tem uma carga muito grande de Lean Manufacturing também, mas não é pregado, assim, como a escola certa, não é pregado tipo: ágil deveria ser o jeito de você pensar, eles pregam assim: “Aqui está uma ferramenta para você, que funciona nesses casos”, e aí tem professores…Marcelo Szuster: (Inint) [00:38:39] esses modelos mentais, não é, para você aplicar…Marcos Coelho: Exato.Marcelo Szuster: …O que você achar melhor, não é, como se fosse isso, não é?Marcos Coelho: E tem professores que você vê que eles são muito mais favoráveis a essa abordagem, tem outros que são mais tradicionais, pega o pessoal mais de estratégia, e é o que você falou, eles estão muito pensando… tem um framework muito claro para resolver as coisas e são mais tradicionais nessa tomada de decisão, mas eu acho que é, tipo, é tudo muito aberto assim para a gente refletir e tomar as próprias decisões. Muita gente tem uma crítica que, tipo, as pessoas saem muito perdidas da sala porque elas não sabem qual que era a reposta certa, muita gente fala: “Cara, eu não sei qual era a resposta certa”, mas eu acho que é essa é a ideia, assim, não tem resposta certa.Marcelo Szuster: Esse é um (inint) [00:39:18] muito mais genuíno, cara, muito mais autêntico do que…Vinicius: É muito mais a jornada de trabalhar, igual você falou, uma paleta de modelos mentais ali do que saber a reposta certa normalmente, esse tipo de abordagem.Marcelo Szuster: Pessoal, que tal ganhar stickers exclusivos dos Agilistas, para ganhar é bem simples, basta mandar uma mensagem de áudio no nosso WhatsApp cujo número é (31) 9-9697-7104. Pode ser sugestão, dúvidas, ideias, enfim, queremos vocês ainda mais próximos para construirmos uma verdadeira comunidade ágil. Engraçado, eu estava até lendo… um livro que eu estava lendo que chama Doing Agile Right, é até um livro da Bain, sabe, e é curioso que no final lá do livro os caras ficam falando um pouquinho da Amazon. Para mostrar que não tem um modelo único ou um modelo certo, os caras comentam o seguinte: que muita gente fala que a Amazon é cheia de questões que até seriam criticadas para um agilista mesmo, tipo, assim, tem um certo micro gerenciamento, sabe, tem um certo… uma pressão excessiva etc., mas que todo mundo que passou por lá fica concordando que eles têm uma obsessão absurda pelo cliente, de colocar o cliente ali no centro e que eles praticam os mandamentos, sei lá o nome que eles dão lá, de uma forma, assim, pratica mesmo, não é, não é aquele troço, muitas empresas têm essas coisas só escritas para poder impressionar alguém ou até numa tentativa, mas não consegue fazer na prática. Quais são suas percepções? E conta um pouquinho, você está em qual área lá, o que é que você viu lá? Só para…Marcos Coelho: Só para dar um pouco de contexto. Eu estou há seis semanas só e eu sou um estagiário e MBA, então, assim, não estou exposto a… (inint) [00:41:07] ter uma conclusão muito clara, muito abrangente sobre a Amazon, mas eu estou numa área que é no LAB 126, que é o lab de hardware da Amazon, criador do Kindle, do Eco, é a parte da Amazon que faz customer electronics e nessa… e eu estou trabalhando num projeto, num produto que não está lançado ainda, então eu estou vivenciando como que… e minha função lá é product mananger, então eu estou descrevendo, definindo experiências para o produto que não estão lançadas ainda.  E, cara, está sendo, assim, está sendo muito diferente do que eu imaginei, assim, impressionante, o pessoal da Amazon fala muito que eles têm uma cultura peculiar, e é muito verdade, assim, primeiro que eu não estou… assim, se você perguntar para mim se eu estou vendo ágil lá, eu não consigo nem identificar as coisas, porque eu estou trabalhando nesse produto que não está lançado, mas eu vejo, assim, eu vejo esses princípios de lideranças que eles têm, eles têm 14 leadership principle que, tipo, eles vivenciam no dia a dia, assim, nas reuniões, o tempo todo, eles estão tomando decisão citando isso, na hora que eu vou tomar um feedback da minha chefe ela cita isso, tipo, é o tempo todo vivendo isso, e você que os caras acreditam muito nesse negócio. E aí eu acho, assim, uma coisa muito legal que eles fazem, cara, que, para mim, é o número um deles, e eu aprendi um pouco sobre isso naquele livro INSPIRED do Marty Cagan, sobre product mananger.Vinicius: (Eu também li esse livro) [00:42:37].Marcos Coelho: Boa. E ele fala sobre a abordagem do customer letter ou do (press) [00:42:42] release, que algumas empresas, elas, antes de começar a desenvolver um produto, eles primeiro escrevem como é que vai ser o (press) [00:42:49] release daquele produto, e essa é a abordagem que a Amazon usa e tem outras empresas que usam customer letter, como se um cliente escrevesse uma carta para a empresa falando quão maravilhado ele está com aquela solução. E o meu entregável do estágio é justamente uma (press) [00:43:07] release do produto que eu estou desenvolvendo, então, assim, eu tenho que escrever um doc, eu não estou, tipo, liderando uma engenharia, assim, eu tenho um engenheiro me ajudando, eu tenho o cara de UX me ajudando, tenho o cara de (inint) [00:43:18] me ajudando, mas o eu entregável é um documento simulando uma (press) [00:43:22] release. E, cara, é incrível o tanto que é difícil fazer esse negócio, porque ali eu tenho que escrever um produto, escrever o produto de uma forma super clara que evidencia o principal problema que eu estou resolvendo para o cliente, de uma maneira que o cliente vai entender, e essa (press) [00:43:37] release geralmente tem o que eles chamam de customer (inint) [00:43:40], que são frases que o cliente falaria, então, assim, cria uma frase fake de um cliente impressionando com o seu produto. E isso é quase que o documento de requisitos e começa um produto.Marcelo Szuster: Mas, assim, você está dentro de um squad, você identifica isso, ou está naquele (inint) [00:43:56] lá famoso, (inint) [00:43:57], tem alguma coisa?Marcos Coelho: Tem (inint) [00:44:00], eu estou num time de… eu não sei se isso é uma estrutura só do meu time, eu não sei dizer se eu estou num time de product managers, então é um time super enxuto, assim, não tem… hierarquicamente é muito enxuto, é, tipo, tem um cara que, sei lá, um cara super nível algo do ranking da Amazon na hierarquia, que ele tem reunião comigo toda semana, e ele é muito mais sênior do que eu, tipo, ele está há três níveis acima de mim, mas ele está ali em reunião comigo, porque os PMs é um time super enxuto que só tem product mananger e eles são responsáveis por vários (inint) [00:44:35] que estão desenvolvendo as aplicações, estão fazendo (inint) [00:44:39], estão fazendo UX. Mas a minha estrutura é essa, é tipo, só tem product mananger, os meus pares são product mananger e minha chefe é product mananger, o chefe dela é product mananger. O que é curioso é que todo mundo faz a mesma coisa, então, tipo, o que a chefe da minha chefe está fazendo é exatamente a mesma coisa que eu estou fazendo, é diferente desse conceito que, tipo, sei lá, eu, no Itaú, era um gerente, eu era responsável por todo o escopo que o meu time tinha e eu estava ali ajudando eles a tomar a decisão, quem estavam fazendo eram eles, eu ficava ali ajudando a tomar decisão. Na Amazon o que estou vendo não é isso assim, a chefe da minha chefe está fazendo exatamente a mesma coisa que eu estou fazendo com outro escopo, então ela tem as preocupações dela, eu tenho as minhas, ela me ajuda a tomar a decisão com a minha, mas é a minha decisão, é meu produto, ela só me influencia assim, quase que me dá autonomia para decidir, (inint) [00:45:28].Vinicius: Nesse livro aí que você falou, não é, ele fala que para ser um… porque o livro é muito centrado nesse papel do PM, não é, ele fala assim que qualquer PM que se preze deveria trabalhar umas 12 horas por dia, como é que você está fazendo o MBA aí então?Marcos Coelho: Cara, isso é uma outra coisa, a gente está de férias agora do MBA, mas eu…Vinicius: Então é por isso.Marcos Coelho: …Mas eu nunca fui um cara de trabalhar muito, nunca acreditei muito… parece preguiçoso isso, mas eu não… é meio contra o meu valor assim eu ficar, tipo, muitas horas numa empresa, eu começo a ter ansiedade assim se eu não estou vivendo a vida, sei lá, é muito pessoal mesmo isso. E no Itaú mesmo eu trabalhava, por mais que meus pares do Itaú as vezes trabalhavam mais, mas eu trabalhava de nove da manhã as sete da noite, dificilmente eu trabalhava além disso, no Itaú eu acho que eu nunca trabalhei um final de semana sequer, por isso que a minha vida também foi uma lua de mel lá, foi super legal. Mas, assim, na Amazon, agora, eu estou trabalhando muito mais, trabalhei os últimos dois finais de semana, porque, assim, é uma cultura… cara, assim, está sendo incrível, estou aprendendo muito, mas é dolorosos, assim, tipo, no Itaú, por exemplo, eu queria tomar uma decisão, eu ia lá, escrevo um PowerPoint, faço três (inint) [00:46:42] point, vou numa reunião no comitê e apresento para as pessoas, falo: “Cara, veja essa lado”, discuto no comitê, e a gente aprova o projeto. Na Amazon você tem que escrever um documento, eu tive o meu review de e-mail do semestre agora, escrevi um documento de 18 páginas, com referência, parecia a minha dissertação do mestrado, que eu não fiz lá no ITA, eu tive que fazer aqui, paguei o preço, tipo, cara, 18 páginas de documentos com dados e fatos, com (inint) [00:47:05], com referência para provar o meu ponto. E aí as reuniões, que eu acho muito curioso, funcionam assim: começa a reunião eu falo: “Gente, está aqui o documento, usem os primeiros 25 minutos da reunião para ler o documento, depois a gente discute”, aí todo mundo lê o documento, eles demoraram 30 minutos para ler o documento e aí começa a dar feedback em cima do documento. Eu, praticamente, não apresentei nada, não falei nada, tudo eu tive que escrever, e um: eu acho que é muito legal, porque a hierarquia some totalmente, não tem a pessoa falando bem, o Power Point bonito, o cargo da pessoa ali, é só um documento igual todo mundo, sei lá, o documento que eu escrevo provavelmente é igual o documento que a chefe da minha chefe escreve e ninguém está vendo, não tem nem autor o documento; segundo que eu vi uns vídeos do Jeff Bezos advogando por isso, que ele fala que, cara, não tem como você escrever um documento bem feito se você não tiver o seu pensamento bem articulado e muita clareza no que você está querendo mostrar, e isso é verdade, mas, assim, a contrapartida que é muito doloroso, assim, eu, para escrever esse documento, foi muito difícil assim. A minha chefe (inint) [00:48:08] você falou sobre micro gestão, eu me senti muito (inint) [00:48:11] mananger assim muitas vezes, do tipo muda essa palavra, reescreve isso aqui, isso aqui não está claro ou, tipo assim, tira essa coluna da tabela, coisa que eu fico, cara, eu nunca falaria isso com um analista meu lá no Itaú, tipo, eu ia querer dar liberdade para ele se os principais pontos tivessem ali, mas, cara, ela, a minha gerente eu vejo que é uma cultura muito assim, cara: “Deixa isso aqui perfeitamente claro, perfeitamente bem escrito para não ter discussão”. Foi doloroso, mas, por exemplo, a reunião foi um negócio que todo mundo concordou, todo mundo pegou um conhecimento do projeto em 20 minutos e todo mundo teve uma discussão de alto nível nos outros 30 minutos, na última metade da reunião. Então, cara, é um negócio, assim, talvez se eu tiver uma empresa um dia eu vou implantar essa prática, mas eu trabalhar com isso eu não sei se seria muito bom não, é difícil, é doloroso, cara.Marcelo Szuster: É engraçado (inint) [00:48:58] sobre essa história desses memorandos, não é, que eles chamam, sei lá, que você tem que… que tem que ser mais denso, você tem que pensar para caramba, acaba que você… isso é, assim, como tudo na vida, tem o problema realmente que, às vezes, você tem um cara que não sabe escrever com clareza e não consegue, não é, ele é meio que selecionado natural ali pelo…Marcos Coelho: Total.Marcelo Szuster: Porque é cheio de cara, eu conheço muita gente, tem gente que não consegue ser claro não, e nesse caso aí esse cara está eliminado, não é?Marcos Coelho: Cara…Marcelo Szuster: Mas é como se fosse um valor da empresa, o cara tem que ter clareza de mostrar a ideia dele, não tem outra, não é?Vinicius: Marcos, só uma coisa que me ocorreu aqui. Você já trabalhou bastante com dados, você falou aí que você atua, não é, atuava lá no Itaú com people analytics, e aí você tem esse papel aí de PM que precisa ter um embasamento bom de dados e, as vezes, até no time com papeis desse tipo, mas como é que num produto, que é mais… você citou o lab que você está aí, que é mais de eletrônicos e tal, como é que você é data driven num cenários desse onde você vai fazer entrega mais no final, não é, tipo, assim, como é que o dado te guia aí nesse cenário, não é?Marcos Coelho: Cara, essa pergunta é muito boa assim, eu vivo isso no meu dia a dia assim, eu achava que eu ia conseguir tirar vantagem dessa característica de: “Cara, eu estou acostumado com dados”, então eu esperava que eu ia fosse um product mananger que ia ter dado além de produção para eu fazer teste, testar hipótese, e não, de fato, o produto não está lançado, a gente não tem dado nenhum, é um produto confidencial, então, tipo, a gente não consegue nem testar muito, fazer muita pesquisa com muita gente, e está sendo um ambiente muito ambíguo assim, o tempo todo. E aí te falo que, assim, não tem muita cultura data driven desse jeito, o que eu tenho feito, assim, eu tenho pegado pesquisas existentes que a Amazon já fez para outros produtos e usado como proxy, eu falo assim: “Cara, assumindo esses dados aqui como uma representação do que a gente quer fazer, me parece que seria bom ir por esse caminho”. E aí, cara, tem um dos 14 leadership principle que eu gosto muito, que a Amazon tem, que chama good liders (inint) [00:51:10], tipo, os líderes geralmente eles estão muito certos, que é o jeito que eu acho que o Bezos tem de falar: “Cara, quem é bom líder eles geralmente tem um (inint) [00:51:20], tem um julgamento bom, tem uma intuição boa”, eu acho que nessas horas que a gente… que é que você espera, nessas horas de ambiguidade, que você tem esse produto, que você não tem dado, você não sabe direito, esse produto nunca foi lançado, é novo no mercado, como que você toma uma decisão, e aí é meio que acreditar na intuição. O problema é que se é a intuição do Jeff Bezos é fácil de acreditar, é intuição do estagiário é muito difícil. Então, esse tem sido o meu desafio, assim, de tentar…Vinicius: Mas não é qualquer estagiário, não é?Marcos Coelho: (Inint) [00:51:52].Vinicius: É um estagiário que dá para confiar muito.Marcelo Szuster: Então, Vinição, a conversa está ótima, mas nós estamos passando o tempo. Eu só queria terminar lembrando de um caso também que… e você não vai cumprir o seu sonho verdadeiro aí não, cara, trabalhar na Space X, não?Marcos Coelho: Cara, verdade, eu tenho (inint) [00:52:10].Marcelo Szuster: Agora você tem como.Vinicius: Mas lembra que o sonho não era só esse, era um, esse (inint) [00:52:17].Marcelo Szuster: (Inint) [00:52:21] contar aqui no podcast, por isso que nós estamos deixando assim.Marcos Coelho: (Inint) [00:52:25] eu tenho maior orgulho desses sonhos aí, eu acho que foi bem legal. Mas, pois é, eu tenho colegas que trabalham na Space X, do (inint) [00:52:37] tem projetos super legais, pode ser, não é, eu acho que… mas o sonho não era trabalhar na Space X, era ser astronauta, acho que tem um… é mais difícil ainda, mas eu acho que eu já aceitei essa ideia de que não vou ser astronauta não, mas está tudo bem.Marcelo Szuster: É só porque o… para quem não está entendendo nada, cara, esse momento é engraçado, isso é tão marcante na empresa, porque a empresa tinha pouca gente e a gente fez uma festa, foi na casa do Luiz Guilherme, não é, cara? Aí fazia espontaneamente, lembra, de repente começou a ter umas rodinhas lá e todo mundo contava uma história, aí o Marcos veio com essa história, não é, cara, de quando era pequeno sonhava em ser astronauta, isso aí virou uma história que a gente sempre conta na empresa. Eu estou achando que você está chegando, sem perceber o seu inconsciente está te levando aí para perto da Space X e lá você ainda pode ser astronauta ainda.Marcos Coelho: Cara, pode ser, boa, tomara.Marcelo Szuster: Cara, mas é isso, Marcos. Cara, a conversa foi legal demais, foi muito te rever, acho que as histórias aí são interessantíssimas e mostra uma trajetória muito rica, cara, e as percepções que você pode ter diferentes tipos de empresas, não é, de diferentes culturas e em diferentes fases da sua vida aí, sabe, muito legal. Mais para a frente aí a gente pode gravar outro, sabe, quando você tiver avançado mais aí, para você contar se esse produto seu… já pensou se você tiver fazendo um novo Kindle agora, cara, alguma coisa assim.Marcos Coelho: É, vai ser legal, quando lançar eu vou ser feliz em falar também sobre ele, mas, cara, foi ótimo, muito obrigado, eu fiquei super feliz com o convite, muito bom falar com vocês, eu espero que a gente faça muitos projetos juntos ainda no futuro, eu admiro muito, já falei isso para vocês, acho que vocês vão continuar crescendo muito ainda e vão ter muitos desafios grande aí no cenário do Brasil, eu vou ser feliz em fazer parceria com vocês.Vinicius: Obrigado.Marcelo Szuster: (Inint) [00:54:32] está lá na Amazon, fala para a Amazon contratar um squad nosso.Marcos Coelho: Boa.Vinicius: Eu queria também reforçar o agradecimento, corroborar com o que o Szuster falou aí, foi excelente aí, lembranças boas, não é? Outro dia a gente gravou aqui com o Thiaguinho e com o Duarte, agora gravando com você aí é muito bacana reencontrar quem fez parte da nossa história aí e está super bem, bom demais.Marcelo Szuster: Está vendo, é essa hora que o Vinicius chora, cara, (inint) [00:55:00]. Um abração para você, cara.Marcos Coelho: Um abraço, tchau, tchau.Vinicius: Um abraço. Até mais.