M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Hoje aqui na página do DTI eu estou com a Lud. Tudo bom, Lud?F1: Tudo bem, pessoal? Prazer estar aí com vocês de novo.M1: A Lud já participou outras vezes. Hoje vai ser um assunto bem interessante, gente, que nós vamos falar sobre transformação digital em um segmento super tradicional, segmento automobilístico, de uma empresa global. Nós vamos conversar com uma pessoa que vem liderando essa transformação e que vai se apresentar agora: o André Souza. É CTO, não é, André? Eu sempre confundo os cargos. Hoje existe CEO, CIO.M2: CIO.M1: Tem CTO, tem várias… A sopa de letrinhas é grande. O André Souza da FCA. Tudo bom, André?M2: Opa, tudo bom, Schuster? Primeiro, como que é? Eu tenho que falar sempre: bom dia, boa tarde, boa noite. A gente não sabe quando e onde as pessoas estão ouvindo, então vamos ser globais. Lud, tudo bem?F1: Tudo bem, André?M2: Tudo joia. Pois é. Na verdade, CIO, diretor de TI da Fiat Chrysler da América Latina. Estou no grupo já há… Aliás, essa semana vai fazer dezenove anos que eu estou no grupo, e mais especificamente nos últimos quatro anos ocupando a posição de CIO e liderando esse processo de transformação digital com um foco muito na inovação, nessa transformação não só da TI, mas também do negócio.M1: Então você tem uma trajetória grande aí, não é? Você deve ter observado muita mudança, não é? Como é que você descreve, André? Como é que tem sido essa transformação? Porque é um setor que é mais curioso, porque eu falo que é tradicional, mas, ao mesmo tempo, é um setor em que o consumidor também é bem exigente, quer mais tecnologia. Como é que tem sido isso?M2: Schuster, o que acontece, aí já linkando um pouquinho de como a gente conduziu as coisas, e é bem interessante porque eu acompanho Os Agilistas e tenho ouvido vários outros diretores de TI falando e me parece às vezes que o percurso é muito similar. Nós começamos tentando entender quais eram as grandes tendências que afetariam o nosso negócio e aí buscando muito os exemplos de grandes corporações que tinham produtos extremamente vencedores e, de uma certa forma, vou dizer, ignoraram algumas evoluções e acabaram meio que desaparecendo, como é o caso da Kodak, que foi quem desenvolveu a primeira máquina fotográfica digital e, na verdade, aquilo era um grande (inint) [00:02:52] para o business dela, que acabou abortando. Então, o que a gente fez foi como TI, entendendo que a TI tinha que ter um papel um pouco mais protagonista nesse processo, nós identificamos as tendências que afetariam o nosso produto enquanto automóvel, as grandes tendências que afetariam o nosso consumidor enquanto desejos, perfil, a forma de comprar, e avaliamos também dentro da indústria, porque é importante a gente olhar a transformação digital muito 360 graus, não simplesmente do ponto de vista de como você interage com o seu cliente, mas também do ponto de vista dos seus processos internos, então como também que os nossos processos de produção seriam afetados ao longo do tempo. Focando nesses pilares, nós vimos, por exemplo, o automóvel já é, mas cada vez mais, e aí nós estamos falando do mercado latino-americano, nós estamos falando de um produto que vai ser conectado, um produto elétrico, cada vez mais autônomo, como que isso vai afetar o nosso business atual? Quando a gente fala, por exemplo, de um carro conectado afeta em muito e a TI acaba tendo um papel muito importante nesse processo. Quando a gente fala de como o nosso cliente está mudando, o cliente não quer ir mais no concessionário. Se a gente olhar agora, nesse momento de pandemia, nós tivemos os concessionários fechados por um bom período. Ainda tem muitos fechados também e a gente não parou de vender. A gente diminui, mas a gente não parou de vender. O cliente, uma pesquisa recente nossa constatou que aproximadamente cinquenta por cento dos clientes não fazem o teste drive para comprar o carro. Isso é uma quebra de paradigma. Antes a pessoa ia quatro vezes a uma concessionária para tomar a decisão de compra. Hoje ele sequer vai. Quando vai, vai uma vez.M1: É engraçado, não é? Isso é aquela história: quase ninguém diria isso, concorda? (inint) [00:05:14] perguntasse alguém vai comprar um carro sem fazer um test drive, (inint) [00:05:17] compra então.M2: Exato. E aí você começa a ver o seguinte, ele quer ter uma experiência muito parecida com a experiência que ele tem ao fazer uma compra na Amazon. Óbvio que existem algumas dores, vamos dizer assim, alguns touchpoints que são extremamente decisivos nesse processo, mas cem por cento do processo de compra de um automóvel hoje inicia dentro da internet, inicia em um processo de geração de lead, de (inint) [00:05:46]. Além disso, você começa a ver novos modelos de negócio. Então, grande parte da nova geração avalia com muito cuidado esse aspecto de comprar um carro, ter a posse do bem ou usufruir deste bem. Quando você vê os aplicativos como Uber, Cabify e outros, que estão cada vez crescendo mais representatividade, isso também advém dessa questão de que para que eu vou ter o ônus do bem se o que eu quero, na verdade, é comprar meu deslocamento? Essas são tendências que a gente avaliou muito nesse aspecto de modelo de negócio para entender o seguinte: o que eu tenho que me preparar enquanto grande habilitador digital da organização, e a gente se intitula assim, nós nos intitulamos na TI da FCA como grandes habilitadores dessa transformação. O que eu tenho que ter disponível, que tipo de skill eu preciso ter para cobrir isso? Quando você vai para uma manufatura, muito se fala de manufatura 4.0. E, na verdade, quando você olha para o setor automotivo, o setor automotivo já vive uma manufatura extremamente (inint) [00:07:10]. Nós temos a sorte e também a competência de dizer de ter a fábrica mais moderna dentro do grupo FCA. A fábrica nossa do Nordeste, a fábrica da Jeep. Você já esteve lá, Schuster? A Lud eu acho que já esteve.F1: Na Jeep nunca. Tenho muita vontade de conhecer.M1: Eu também tenho muita vontade. Deixa acabar essa pandemia.M2: Quando acabar essa loucura aqui nós vamos combinar uma visita lá. Então uma fábrica extremamente moderna e quando a gente fala de indústria 4.0 basta ir lá para ver. Uma fábrica construída em apenas dois anos, mas onde a gente teve que desenvolver todo o entorno, todo o ecossistema, preparar as pessoas, a questão da educação na região avançou ainda mais, o poder econômico das pessoas também aumentou, a cultura de manufatura mudou. Tudo isso está associado a esse processo de transformação. Hoje, quando eu olho dentro dos times e a gente faz alguns processos, dependendo eu vou explorar um pouco mais, acredito, a gente faz alguns processos de como se fosse criação de startups internas, um desafio de inovação, praticamente o pessoal do Nordeste é quem geralmente está ali entre os top three sempre. Por quê? Porque demonstra uma capacitação, uma consciência de inovação muito forte, que foi estimulada desde a criação da fábrica. Olhando essas macrotendências, nós começamos a nos preparar e entender o que a gente precisava ter de skill, o que a gente precisava ter de competência e também de plataforma tecnológica.M1: Você diria então que, por exemplo, do ponto de vista das fábricas o próprio lean é muito presente desde sempre nas fábricas e elas já estão em um estado bastante avançado em geral, não é? Então, o desafio hoje maior é lidar com esse cliente que está mais próximo, esse consumidor final que está mais próximo, com comportamento diferente? E emendando, porque, assim, empresa de engenheiros tende a olhar mais para dentro. Não é olhar muito para a fábrica e, talvez, ter esse (inint) [00:09:36] de olhar tanto para o cliente. Como é que isso pesa com essas novas tendências que você comentou aí?M2: É exatamente isso. Olhando para as tendências, nós percebemos que não dava para ter uma estratégia com um foco. Não era possível. Então, nós criamos o que a gente chama da mandala da inovação, que meio que simboliza um pouco essa estratégia, aonde você tem dois grandes habilitadores, um habilitador são as pessoas, a gente chama de skills e capabilities, que são as competências que a gente precisa ter. Outro grande habilitador são essas plataformas, porque não adianta eu capacitar as pessoas se depois que eu capacitei elas não conseguem executar, elas não conseguem realizar aquilo a que elas estão sendo estimuladas a fazer. Então as plataformas servem para isso, porque são grandes aceleradoras. Mas do lado de dentro nós criamos clusters. Você tem um cluster industrial que continua olhando muito forte para dentro da área industrial e sempre existem oportunidades, porque dentro do lean você tem muito esse conceito de perda. Então perda de eficiência e a gente trabalha muito em cima dessas principais perdas para tentar identificar oportunidades para eliminá-las. Sempre vai existir algo a ser melhorado na área de manufatura e o fator multiplicador é muito grande. Uma pequena mudança com impacto parece ser pequeno, mas ele é um fator de multiplicação muito grande. Você pensa, 1200 cargos em Goiânia, se você faz algo que afeta um cargo, aquilo é multiplicado por 1200 diariamente. Se aquilo pode ser replicado para (inint) [00:11:32], você está potencializando por mais 1300, 1400, o que for, é esse fator. Quando a gente vai para o lado do cliente, aí a gente criou um cluster industrial, mas a gente tem um cluster comercial e aí o foco é um pouco diferente. Inclusive, os parceiros são diferentes. Se em um cluster industrial o meu grande parceiro é a manufatura mais a logística, e a logística, nesse caso, é a logística interna e o supply chain, e a gente chama de supply chain a logística, digamos, mais externa, é aquela que traz a peça e entrega dentro do armazém e que pega o carro e entrega na concessionário. Isso, para a gente, é o supply chain. Quem pega, faz o handling interno, nós chamamos de logística e isso está mais ligado à manufatura. Ali existe muita oportunidade. Um outro cluster é o cluster aonde o meu grande parceiro são as áreas comerciais. Então, você tem as marcas, a área comercial em si, e a área de marketing, que é o nosso braço direito, quase direito e esquerdo, às vezes, nesse cluster, porque tudo que a gente constrói ali a gente está construindo junto com a área de marketing. Além disso, nós temos um cluster que é focado no produto, no carro, aí muito em cima do carro conectado, então esse cluster que tem um outro (inint) [00:12:58] de negócio ou outros (inint) [00:12:59], posso dizer assim, nós também trabalhamos junto com eles para identificar as oportunidades nesse quesito, que envolve ecossistema de serviços integrados, envolve a parte de tecnologia em si, o carro como plataforma. Temos um outro cluster, que eu acabo sendo responsável direto, mas os meus grandes parceiros são ainda as áreas de finanças e RH, seguido de compras, que é um cluster que eu acho de back office, que visa eficiência nos processos de back office da organização. Eu esqueci, lá na parte de manufatura a gente tem a qualidade também, que é o Barra, o diretor de qualidade, que, inclusive, é um grande fã seu, Schuster, e assiste, assim como eu, Os Agilistas.M1: Que legal. Um abraço para o Barra.M2: É um grande também incentivador. E temos um cluster junior, vamos chamar assim, o mais novinho, quando a estratégia nasceu não existia esse cluster. Ele é new bussines. New Digital Business. Neste cluster nós temos novas frentes de negócio e aí tem um outro cara também, que é fã seu, que é o Fábio Siracusa, que também está sempre aí, ouvindo Os Agilistas.M1: Legal.M2: E nesse cluster tudo que a gente tem feito a gente já tem feito com organização pensada ágil, ou seja, não é só TI ágil, é a organização se pensando, trabalhando muito nesse pensamento ágil. Quando você tem uma empresa dessa dimensão, você clusterizar é fundamental, porque senão você vai dar foco em um lado e não vai dar foco do outro. Pense que do lado comercial nós estamos falando de algo como 800 concessionários. Quando você vai expandindo as coisas, você tem que ter uma capacidade de roll out muito grande e você precisa conseguir engajar todo esse público, que são empresários, que, muitas vezes, são grandes grupos econômicos que operam, inclusive, com outras marcas. Então cada um precisa ter um foco com um time muito mirado, níveis de maturidade são extremamente diferentes, a necessidade, às vezes, de entregar algo que seja mais próximo da perfeição da primeira vez, ela é diferente de um para o outro. Então, do lado comercial, às vezes, você precisa mais agilidade, mas você consegue testar um pouco mais no sentido de que às vezes uma campanha não deu certo, às vezes aquilo que você fez não deu exatamente, você muda, reconstrói, pivota, ajusta. Na industrial não dá para fazer isso. É um pouquinho diferente. Você precisa inovar, mas não pode errar tanto. Você precisa ser mais preciso e assim vai.M1: Eu achei interessante você falar em clusters. Esses clusters começam a atravessar os departamentos? Eu comecei a tentar promover aquela multidisciplinaridade, porque uma questão cem por cento complexa a grupos grandes iguais a FCA é isso: poxa, como que eu mudo a estrutura da empresa? Qual é a estrutura? Quando você fala em cluster, já é uma estrutura nova? Porque deve existir toda uma estrutura de departamento enorme, que vem direcionado no mundo inteiro, talvez. Esses clusters são locais, aqui? Vocês têm autonomia para ir criando? Como que é isso?M2: Esses clusters são locais. Na verdade, esse desenho de estratégia é uma coisa que nós desenvolvemos aqui na LATAM. Posterior a isso, outras regiões adotaram outros processos. No caso específico da manufatura, existe um trabalho mais globalizado hoje, mas nós temos uma liberdade e fazemos muitas coisas locais. O que a gente está tentando fazer agora é convergir para algumas plataformas, vamos dizer assim, mais globais, para que a gente tenha, principalmente no que tange coleta e análise de dados, que a gente seja mais próximo. Vou te citar um exemplo: dentro desse contexto, nós desenvolvemos aqui no Brasil com o time de Goiânia um conector para coletar os dados de sensores e PLCs, que agora está sendo avaliado para fazer parte de uma eventual solução global. A gente continua inovando e buscando soluções localmente, e para algumas frentes a gente atua um pouco mais também com um viés global, mas não limitado ao global.M1: O cluster seria tipo uma tribo ou não? Só uma curiosidade. Eu estou falando porque esse tema, principalmente para as empresas grandes, (inint) [00:18:01] que é a história: como é que faz a transformação? Como é que faz aos poucos? Que estrutura nova vai aparecendo? Como é que a empresa vai ficando digital e ágil? Isso que eu achei muito interessante de explorar mais, esse tópico.M2: Não são estruturas formais. Não existem estruturas formais nesse sentido. O que a gente faz é muito mais uma maneira de agrupar um pouco e focar algumas plataformas para aquele determinado segmento e dentro daquele cluster você, geralmente, tem alguém que lidera, e esse alguém que lidera, às vezes, vai liderar de uma maneira muito transversal. Quando você pega o carro conectado, por exemplo, quem lidera hoje é o (inint) [00:18:41], que é o nosso diretor de (inint) [00:18:42] e portfólio. Mas de baixo você tem uma organização que é extremamente mista, porque você tem engenharia do produto, que ela precisa desenvolver o carro e tudo mais, você tem a TI como provedor de várias tecnologias, você tem a (inint) [00:19:03], que é a nossa área de after sales, que vai cuidar dos serviços conectados e entregar esse valor. A grosso modo, são essas áreas. Essas áreas em conjunto trabalham quase como se fosse uma tribo, mas não existem organização – ainda – formais. Pela dimensão da empresa e a cultura centenária, você precisa de muito tempo para mudar essas coisas e não necessariamente que elas vão mudar efetivamente. Esse processo acaba sendo… Você começa a plantar sementes, então quando você olha, por exemplo, dentro de uma área de qualidade, eles hoje têm projetos onde eles criaram squads de negócio para endereçar problemas de uma maneira transversal. Aí você tem, dentro desses squads, outras áreas de negócio. Nós, da mesma forma, enquanto TI, temos exemplos similares em vários casos, mas não são estruturas ainda organizacionais formais. É muito mais uma maneira de você olhar a transformação e dar um foco adequado para aquela área de negócio. E eu te falo, isso surgiu depois de uma tentativa de querer estimular a transformação de uma maneira muito rápida, envolvendo todas as diretorias. Virou uma bagunça. A gente nitidamente percebeu que não ia funcionar e abortamos. Falamos assim: vamos tratar cada caso de uma maneira diferente. Os níveis de maturidade são totalmente diferentes. A gente, na parte de BMC, a gente trabalha com squads há anos. Então, assim, já faz parte do conceito. A turma já tem esse mindset, esse jeito de agir. Quando eu vou para a área industrial, a inovação está muito arraigada neles. Eles são fantásticos em termos de inovação, mas eles são muito mais procedimentais. Eles têm muito processo estruturadinho, step by step. É totalmente diferente.M1: Interessante demais, porque, primeiro, você falou antes, tem vários níveis de perfeição do que é aceitável, dependendo da área que está. Eu falo muito em algumas palestras. Às vezes se decreta que tem que ficar digital e aí (inint) [00:21:43] a empresa fica digital, essa empresa tentando ficar digital. Aí não respeita a maturidade da área etc. Estou entendendo que vocês começaram, inclusive, a mostrar, primeiro, que isso vai variar de local para local e segundo, que pode surgir primeiro uma estrutura informal que talvez, eventualmente, comece a se formalizar. Eu falo assim: esse caminho mostra que é possível experimentar squads, experimentar a tribo, experimentar a multidisciplinaridade, que a essência é muito mais do que os nomes, sem ter que, primeiro, fazer uma grande mudança estrutural, que viabilize aquilo.M2: Exato. E quando você olha uma empresa do tamanho da FCA e você começa a pensar em squads, se você for criar para squad para cada coisa que você tem, para cada produto, a empresa precisaria ter três vezes o tamanho que tem. Isso seria inviável. Eu vejo que a gente também vai ter uma tendência de ter squads para produtos de curto prazo também. O produto, às vezes, é resolver algum grande gap da organização e você vai criar um squad que vai atuar naquele momento para resolver esse grande gap daquele ponto da organização e depois você faz o spread out da empresa e você pode ter outros squads, que serão recriados em outros momentos. Eu vejo que a FCA, a gente vem um processo de culturamento muito interessante. Se antes era uma iniciativa que a gente tentava puxar muito forte e algumas áreas vinham junto, hoje você já percebe que algumas áreas abraçaram a causa, viram resultado, elas já vão sozinhas. Começa a acontecer um efeito diferente. Você começa a ter que, às vezes, entre aspas, ser um pouco… Não vou chamar de freio, mas você tem que ser aquele que coloca um pouquinho de organização na coisa, senão vira bagunça, porque a turma começa a ver aquele negócio, começa a ver resultado e aí “pera aí, vamos chamar uma startup”, “vamos chamar outra”, “vamos fazer isso”, “vamos fazer aquilo”, e em um ambiente com a complexidade que a gente tem, algumas coisas precisam ser medidas antes, precisam ser ponderadas antes, porque senão você pode criar… Um exemplo. Se você traz uma startup, coloca um (inint) [00:24:19], gera um fluxo absurdo na nossa rede, eu posso parar a produção. Eu posso parar a produção por dias, entendeu? Tem vários aspectos que precisam ser considerados. Aí, nesse ponto, você ser visto muito mais como aquele que está querendo acelerar, inovar, e não como aquele que está querendo tomar conta do modus operandi atual, da estabilidade, porque esse é o dilema. Você tem que ser confiável, flexível e, ao mesmo tempo, você tem que ser inovador. Quando você vai para a indústria automotiva, talvez esse seja o grande ponto. Como que eu faço para ser um pouco de cada coisa sem pender a essência? Porque, afinal de contas, o nosso produto ainda é carro, fazer carro, entregar a um concessionário e o concessionário que vende o carro. Meu produto não é (inint) [00:25:20] ainda, entendeu? O concessionário acaba sendo sempre necessário. A questão é o quanto o papel do concessionário vai ter que mudar ao longo do tempo, porque o consumidor vai meio que exigir um pouco isso.M1: Pessoal, que tal ganhar stickers exclusivos dos Agilistas? Para ganhar é bem simples. Basta mandar uma mensagem de áudio no nosso WhatsApp, cujo número é: (31) 99697-7104. Pode ser sugestão, dúvidas, ideias, enfim… Queremos vocês ainda mais próximos para construirmos uma verdadeira comunidade ágil.F1: André, posso aproveitar essa questão? Essa questão da relação com as concessionárias é uma coisa que eu acho muito interessante e muito crucial na FCA. Uma curiosidade que eu tenho é: você comentou no início sobre a questão de o consumidor querer ter uma experiência mais online e uma experiência tipo Amazon. Como a FCA trabalha junto com os concessionários para tentar dar um pouco dessa sensação? Porque são os concessionários, exceto vendas diretas… Aliás, até vendas diretas são feitas pelos concessionários. Como que a gente pode trabalhar junto com as concessionárias para trazer essa experiência mais digital e mais online, mais de e-commerce, para os clientes?M2: Primeira coisa, quando a gente começou a fazer no cluster comercial, a alavancar as ações, primeira coisa foi como que eu falo a língua dessa turma. E não é da turma de BMC. Não é da turma de brandmarketing. Não é essa turma. Essa turma, a gente fala muito a mesma língua. É como que a gente fala a língua do concessionário, que é um homem de negócio, é um empreendedor. É o cara que conhece do negócio dele, sabe vender carro, sabe ganhar dinheiro e para ele eu tenho que mostrar que eu sou um parceiro. Eu não sou um risco. Quando eu estou trazendo essas tecnologias, esses modelos, eu sou um parceiro para ele, porque quanto mais ele vender, quanto mais ele ganhar, melhor é para mim, porque eu sou um (inint) [00:27:46]. Eu faço carro. Trazer essa relação de confiança não é banal. A primeira coisa que a gente fez foi um triângulo e esse triângulo dizia o seguinte, e é muito pedido do nosso CEO, do (inint) [00:28:09]: para cada coisa que a gente vai entregar, qual é o benefício? Qual é o ganho? Qual é o valor agregado para (inint) [00:28:24], cliente e FCA? Aí toda vez que você tem esse triângulo mais equilibrado, o concessionário está vendo valor naquilo que você está entregando e você, com isso, consegue alavancar. A FCA está vendo valor e o cliente está vendo valor. Esse é um ponto, é olhar sempre esses três pilares para que todo mundo enxergue aquilo que você está entregando como algo que é bom. Um outro aspecto é cada vez mais construir junto. Historicamente, as montadoras fazem as coisas e jogam para o concessionário. Eu vi muito isso alguns anos atrás com a lógica de DMS, que são os sistemas de gestão dos concessionários, aonde tinha muito essa percepção. O que a gente tem tentado fazer é mostrar que nós queremos construir junto. Ainda hoje eu estava em uma reunião pela manhã com o diretor de marketing e o diretor de rede mais o meu time e o time deles discutindo um pouco sobre uma parte dessa estratégia, e era um pouco isso. Ele falava: “olha, tenho que definir aqui a prioridade, a gente quer fazer isso aqui e tem quarenta e sete (inint) [00:29:46]”, alguma coisa do tipo, “mas não vai dar para fazer tudo isso, vamos colocar um squad, precisamos priorizar”. Aí um ponto simples foi: quem tem que priorizar? Tem que ser feito em conjunto com o dealer. Tem que trazer alguns dealers aqui para ajudar a priorizar. Ponto. Então, cada vez que você está construindo aquilo mais a quatro mãos, mais em conjunto, a tendência é que isso seja confiável, tenha um met melhor com o concessionário e com os outros stake holders. Então eu acho que esse é o caminho, porque é um meio extremamente complicado, tem aspectos econômicos, políticos e, de um lado, você tem FCA, do outro lado você tem um grande empresário, que está querendo alavancar o seu negócio. Precisa ser uma parceria.M1: O negócio é todo mundo estar no mesmo jogo, colocar todo mundo no mesmo jogo. Você tem dezenove anos de FCA, não é? Então, acho que seria interessante você comentar o seguinte: qual seria um exemplo legal do que mudou? Vamos supor, acho que a crise agora. Como que a FCA reagiu, conseguiu fazer coisas agora que, talvez, não conseguisse fazer no passado por causa dessas estruturas mais orgânicas dos clusters, dessa aproximação com concessionária, com consumidor? Como é que você vem percebendo essa mudança para alguém que tem uma história já longa na empresa?M2: Primeiro, assim, em termos de tecnologia acho que o que aconteceu, e a gente até tem uma apresentação que conta um pouquinho disso do nosso ponto de vista, como TI. É como se muitas das coisas a gente já estivesse fazendo há algum tempo e preparado. Aí o que aconteceu foi escala esse negócio mais rápido, porque eu preciso que agora todo mundo use. Então, o acelerar foi muito no sentido de acelera aquilo que você já está fazendo, porque isso que você está fazendo é fundamental para esse novo cenário. Escala isso que você já está fazendo, porque isso é importante para esse cenário. Um exemplo: home office. A gente já tinha a política e home office, apesar de ser uma empresa de manufatura e tudo, a gente já tinha o home office. Nós fizemos o quê? Com todo o aspecto de segurança, VPN, blá blá blá, (inint) [00:32:17], toda essa coisa para que as pessoas conseguissem trabalhar de fora. O que aconteceu foi: de um dia para o outro as pessoas não vão ficar mais um dia em casa, as pessoas vão ficar todos os dias em casa. Então, o que você precisa potencializar? É isso. E esse aspecto de antes, como eu falei, nós temos vários níveis de maturidade em termos de digital, e você tem necessidades diferentes. Então tinham áreas que com certeza tinham uma restrição maior ao home office e que em um determinado momento se viram obrigados a fazer. Você não tem escolha, amigão, você tem que fazer. Acabou. Ponto. Aí ao fazer entenderam um outro contexto, que é um contexto positivo, e que é muito similar – acredito que – à quantidade de pessoas que estavam fora do digital e vieram para o digital com a pandemia e que experimentaram, que tiveram uma boa experiência e vão permanecer no digital é imensa. Isso só potencializa o que a gente está fazendo. Mas o aspecto cultural da organização eu diria que a gente já vinha um pouco trabalhando e esse negócio acabou tendo uma acelerada. Você não tem alternativa. Se a experiência fosse ruim, aí eu te falo que seria exatamente o oposto. Esse negócio não vai dar certo, não vai funcionar, porque o conecta aqui cai o tempo inteiro, porque as pessoas não conseguem fazer as atividades delas de casa, porque o concessionário não consegue vender, porque não tem solução para o cara vender… Como tudo, praticamente tudo, funcionou e o que foi pedido para ser feito de adicional você tinha já uma base que te permitia fazer muito rápido, como é o caso do market place, que vocês conhecem um pouquinho, como aquilo a gente conseguiu fazer muito rápido porque a base estava pronta, caramba, sucesso esse negócio. E, às vezes, fica parecendo até que é fácil. Foi tão simples que parece que é fácil.M1: É um trabalho de base aí de anos, não é?M2: Exato.M1: Isso é interessante. Você está dizendo que esse fenômeno serviu para consolidar e de vez abrir os olhos de alguém que fosse cético em relação à mudança. Eu fico brincando que essa crise ensina muita coisa, porque de um dia para o outro nós fomos simplesmente proibidos de fazer certas coisas. Não tínhamos nem opção, não é? Aí quem não estivesse meio que se preparando para isso, não é…?M2: Eu vou te contar um exemplo que nós tivemos. Aí é para explicar um pouco esse aspecto da cultura, do quanto as pessoas começam e o quanto você criar esse movimento de, por exemplo, de (inint) [00:35:22] que a gente fez, ele é importante. Porque as pessoas começam a se sentir com um pouco mais de liberdade de fazer as coisas. O governo brasileiro tem um processo de homologação de um produto. Então você vai lançar a (inint) [00:35:39] de um carro novo, você precisa pagar os auditores, eles vão lá na fábrica, vão ver o teste, e é um teste de poluição, uma série de coisas dentro da engenharia do produto. Aí eles dão um ok, homologado, perfeito. Só que aí nesse período a gente precisava fazer isso. E como que faz, cara? Não tem jeito de fazer. O auditor não pode viajar, ainda com outras restrições não dá para fazer. Não, pera aí? Aí o time que cuida desse processo falou assim: “olha, por que a gente não tenta fazer esse negócio remoto?”. Sabe aquilo que era inconcebível passar pela cabeça da pessoa e que ela está vivenciando tantas inovações, tantas coisas que eram de paradigma, que ela “poxa, por que não?”. Vamos bater um papo com a turma da TI aí. Dá para a gente fazer. A gente põe três câmeras ao mesmo tempo, dá o zoom, o cara vai ver os negócios…M1: Antigamente, alguém ia até xingar o sujeito, não é? “Você está ficando doido, isso remoto? Não tem jeito”.M2: Fizemos um piloto, os auditores viram, elogiariam, deram o ok, depois fizemos de novo, homologou o que a gente tinha que homologar, os caras homologaram da casa deles, inclusive isso vai gerar um novo protocolo para as outras montadoras.M1: Olha só.F1: André, teve um outro fator que foi legal também aí da pandemia que foi o lançamento da nova Strada, não é? Que teve todo o evento online, que também era uma coisa que antes a gente não imaginava como seria, e aí foi um sucesso com todo o evento remoto. Foi super bacana também.M2: Lud, esse negócio do lançamento é tão interessante, porque quando nós lançamos a uns anos atrás o Moby a gente tentou fazer um evento mais descolado, vou usar esse termo, com digital influencers. Foi um evento com um público bem menor e com transmissão ao vivo, mas era uma transmissão em live. Dessa vez o evento foi pensado todo para ser um evento assistido remotamente. A coisa mais interessante é que o nosso público acessou. Geralmente, o lançamento você faz para jornalistas, você faz para concessionários, mas você não comunica diretamente com o seu público ali o seu produto, desta maneira. E a gente fez isso. Foi tão bem recebido que a gente falou “isso aqui precisa permanecer”, então você pega o (inint) [00:38:40], a Tânia como responsável Jeep e o Zola como responsável Fiat, falando “a gente precisa manter esse canal de comunicar, de interagir com o nosso público dessa maneira aqui também”. Provavelmente, para os próximos lançamentos uma parte daquilo ali vai continuar, porque é você comunicando mais diretamente com o seu cliente. Vale dizer: a Strada nova é um sucesso, graças a Deus. As vendas estão bombando. Tem sido realmente um comercial fantástico com o Elvis Presley e tem sido um sucesso.M1: É impressionante, não é? Eu falo, eu converso muito até pessoalmente com amigos, o tanto de… Por exemplo, a gente passa a almoçar mais em casa, a ver certas possibilidades, a gente meio que funciona no automático no dia a dia e tem certas coisas que a gente acha que não têm jeito. Igual isso. Alguém falaria, “em uma campanha dessas é óbvio que não dá para fazer assim, uma auditoria, é óbvio que não dá para fazer assim”. É engraçado, parece que tem que vir essa pedrada na gente para a gente poder realmente abrir os olhos.M2: É. Eu não chamo de novo normal mais. Para mim, o que a gente fez foi acelerar o tempo. Acho que ia acontecer e o fato foi que a gente acelerou. Talvez, tenhamos ganho uns cinco ou dez anos de antecipação de algumas coisas, e é fundamental que a gente olhe para tudo que está acontecendo agora e entenda que realmente a gente tem que manter o que a gente tem que melhorar, porque não vai ser muito diferente disso agora para a frente. O eu almoçar com a minha esposa e com os meus filhos todos os dias enquanto eu almoçava dentro da minha sala, fazendo reunião, todos os dias. Então, assim, é algo diferente. Por outro lado, aí trazendo um pouquinho da realidade que a gente tem vivenciado, você passa a ter que ser um líder muito mais presente do que antes. O estilo de liderança não é comando e controle, é um líder presente. Eu iniciei semana passada um processo aonde a gente mandou uma canequinha para as pessoas, sabe? E estou fazendo um café que não é um café, é um bate-papo sem agenda com todas as pessoas que se inscreveram, que querem participar. A gente faz eu mais seis pessoas por vez, então é um grupo muito reduzido, para dar tempo de a gente conversar. É previsto uma hora. Todos têm durado uma hora e meia. E conversar mesmo com as pessoas, entender “e aí, como que está a sua realidade?”. Começa a falar de trabalho, “não é para falar de trabalho, o objetivo aqui é a perguntas do tipo: o que você comprou durante esse período do seu isolamento?”. Perguntas que vão trazer para a pessoa uma sensação diferente com relação a isso. E aí, o que você está pensando na hora que você puder sair? Sair no sentido de férias, ir para onde você quiser. O que você quer fazer? E você escuta desde “quero tirar minhas férias”, até pessoas que estão falando que querem simplesmente poder abraçar os colegas de trabalho, entendeu?M1: Interessante demais, não é? Nem tudo são flores também. Eu falo assim: do mesmo jeito que as pessoas estão podendo aproveitar mais certas dimensões, elas vão sentir falta de outras. (inint) [00:42:44] fala que essa presença é importante até para suprir certas carências. Eu fico vendo, por exemplo, a gente conversou isso um dia, não é? Aquela conversa que às vezes um cara tem com você, ele fez uma reunião, fica um pouquinho mais com você, cadê essa conversa? Aonde foi parar essa conversa? Aquele encontro (inint) [00:43:02], a cara da pessoa que você dá uma olhada e você vê que ela está bem ou está mal… Então quando você fala dessa presença é tentando, de alguma forma, tentando suprir isso também.M2: Exato. E criar, e aprender um pouco com algumas práticas e entender que o home office é legal, mas não é bom para todo mundo e não é bom em todos os casos. Eu tenho pessoas, por exemplo, com quem nesse bate-papo que falam “poxa, eu estou doido para voltar para o trabalho normal, porque eu tenho uma situação filho, casa, eu não estou conseguindo administrar essa coisa e o trabalho (inint) [00:43:41] trabalho, que a demanda é muito alta e tal”, enquanto ouço outros falando, “poxa, não quero voltar nunca mais para o escritório”, entendeu? Você começa a ver que existem várias realidades, nós temos muitas personas nesse contexto e é necessário entender um pouquinho de cada um e respeitar essas diferenças, e tentar adaptar se a gente acha que o home office é o caminho, se o teletrabalho é o caminho, beleza, mas então vamos pensar também nessas outras personas que, às vezes, não encaixam, que às vezes seja um contexto um pouco diferente. E o home office que nós estamos vivendo hoje a gente tem que ter a consciência de que ele não é um verdadeiro home office, porque um home office aonde o seu filho pode estar na escola, pode estar na creche, sua assistente está na sua casa cuidando da sua casa, é totalmente diferente de um home office aonde você tem que fazer tudo. É totalmente diferente. A gente tem que ter essa consciência, que vai ter um step diferente que vai vir para a frente, e que talvez seja muito melhor até do que esse que está agora.M3: Impulso ágil, acelerando a sua jornada para o agilismo.M: Olá, eu sou Marco Moures, head de (inint) [00:45:07] da DTI Digital. Como diria (inint) [00:45:10], na minha adaptação, diante da vastidão do tempo e da imensidão do universo, é um imenso prazer dividir essa época com vocês, diferente de vários outros (inint) [00:45:19] e épocas, estamos vivendo uma transformação tecnológica jamais vista na história das espécies. Estamos há apenas setenta anos da revolução digital, duzentos anos da revolução industrial e quinhentos anos da revolução científica, que nos impulsionaram da vida rústica para as conquistas supremas. Ainda que longínqua a época dos sumérios, egípcios e gregos antigos, não pense você que vivemos muito melhor em termos de engenharia e organização política e social, mas a ciência tem transfigurado o nosso modo de viver em questões de saúde, automação e informação. Ao se desafiar a encontrar as explicações do desconhecido e prestar a devida atenção aos fatos e às evidências, que fizemos nesse curtíssimo intervalo de tempo o que os dinossauros não fizeram em 160 milhões de anos. Data driven trata-se disso, de ouvir, ler e sondar as evidências. É como uma nova forma de fazer ciência, através dos fatos registrados nos dados, dados que hoje são commodities, são produzidos pelos seus passos (inint) [00:46:23] smart watch, são coletados em compras nos sistemas financeiros e de bancos, são registrados pelos profissionais de saúde e seus equipamentos. É exatamente essa possibilidade de coletar dados relevantes que juntamente com uma análise cética e astuta que nos permite com que a ciência proporcione uma metamorfose nas empresas. Google, Netflix, Nubank, empresas internacionais e brasileiras estão surfando nessa nova onda dos dados, com a célebre metodologia científica. E isso tem feito emergir os gigantes modernos. E se você quer brigar pelo seu espaço atual e garantir a sua participação nos top empreendimentos dos próximos anos, é bom você se agarrar firmemente nisso também. Aqui na DTI Digital estamos prontos para te ajudar nesse propósito, desde a concepção de um (inint) [00:47:13] house moderno ou na investigação de algoritmo de aprendizagem de máquina, ou até mesmo na produtização desses e outros serviços, estamos prontos para te atender. Fico muito grato pela sua atenção e, mais uma vez, conte conosco na revolução digital (inint) [00:47:29]. Até mais.M1: André, a gente está caminhando para o final. Eu só queria fazer mais uma pergunta. Achei interessantíssimo. Ou seja, a FCA já vinha se preparando, estava com uma base bastante sólida, já estava organizacionalmente começando a ter uma estrutura informal que fomentava nas diversas áreas e com as diferentes maturidades de cada área a transformação digital de uma forma mais ágil. Aí veio, como você disse, achei bem interessante, acaba que a pandemia acelerou esse movimento e consolidou ele de vez, principalmente porque deu certo. Se tivesse dado errado, talvez… Então dar certo é importante. A liderança se aproximou mais das pessoas mesmo que virtualmente para poder apoiar. Eu te pergunto: agora, para o futuro, que vocês já estão enxergando, essa era a mais (inint) [00:48:24] transformação e ampliar ainda mais essa estrutura de clusters? O que vocês estão enxergando?M2: Esse é um bom ponto. Eu acho que a gente ainda está vivendo um pouco a consolidação desses clusters. Infelizmente, com a pandemia, algumas coisas aceleraram, mas outras coisas deram uma freada e agora começa a reacelerar de novo. Nós temos pela frente também, em breve, um processo de fusão com a PCA, então acho que movimentos muito bruscos talvez seja o momento de evitar um pouco, adiar um pouco, para esperar para a gente ver de que maneira as coisas vão acontecer, mas eu tenho percebido na empresa cada vez mais um entendimento do modelo ágil de uma organização ágil. Então eu vejo nos meus pares, nos meus colegas, uma percepção cada vez maior de que a gente precisa explorar esse tipo de modo de trabalho, de se organizar. Eu vejo que o envolvimento de startups e a participação no ecossistema de startups é algo que está se acelerando. Então a gente já participa, por exemplo, dentro do (inint) [00:49:47] agora e assim como esse processo (inint) [00:49:51] a gente tem vários outros, onde a gente tem gerado uma aproximação com as startups. A empresa, normalmente, começa a olhar um pouco mais para isso também, então acho que vão vir movimentos menos bruscos. Quando eu falo de LATAM, eu acho que a gente está em um modelo onde a gente está chegando, a maturidade começa a aumentar em termos de transformação digital, de uma maneira mais 360, mas globalmente eu acho que a gente vai ter alguns estímulos maiores, principalmente no que tange a uma visão mais digital do negócio, acho que isso é uma tendência, que é importante. Porque até então a gente não vem em um processo top down. A transformação digital na FCA vem muito de um processo aonde nós estimulamos a base, a base nos retroalimenta e esse processo acaba sendo… Você tem um pouco de pressão top, mas você também tem um (inint) [00:51:08]. Então, é como se a transformação estivesse vindo assim, fechando de cima para baixo e de baixo para cima, mas globalmente isso pode ganhar uma pressão muito maior e uma empresa que geralmente tem uma visão, não tem jeito, a gente sempre vai olhar (inint) [00:51:28]. Nós não somos uma startup que está preocupada em ganhar relevância para depois, de repente, ser comprado por alguém e aí ter um business de sucesso. A gente não é assim. Nós temos que fazer dinheiro todo dia. A gente tem que fazer dinheiro todo dia. Essa cultura de relevância, de fazer uma ação mais a longo prazo, a gente ainda vê pouco, porque ela, muitas vezes, precisa ter um patrocínio muito alto. Eu acho que isso é uma tendência. O carro conectado é algo um pouco nessa linha, aonde é um investimento pensando que para o futuro, e não no imediato, e assim como tem esse vão ter outros business também. Está indo passo a passo. Quando eu falei que a FCA estava pronta, e a gente aqui está com um público muito de TI, a gente se movimentou e teve que fazer muitas adequações na nossa organização interna, nos espaços, nos controles de entrada das pessoas, em um auto diagnóstico que a pessoa faz de casa para ver se ela pode ir para a fábrica para as pessoas que tem que ir para a fábrica, no caso, encarregados da produção… Então, assim, teve uma série de adequações que tiveram que ser feitas. Inclusive, a gente teve que fazer uma fábrica de máscaras. Nesse período de pandemia nós importamos maquinário, matéria-prima, fizemos uma fábrica. A fábrica de automóvel agora fabrica agora também máscara. Já é um pouco dessa coisa, dessa flexibilidade. Eu posso fazer o que eu precisar fazer. Não preciso mais pensar que eu só posso fazer carro. Isso tudo já é um pouco de transformação também.M1: Muito interessante. André, muito obrigado. Muito legal. Achei muito bom esse episódio. Eu sempre falo, acho que o nosso público é muito interessado em como se faz a transformação, em ouvir histórias reais, histórias de quem está passando por isso, e história que mostra tanto o lado do sucesso como das dificuldades que vão enfrentando. Então, muito legal. Queria agradecer demais a sua presença. Espero que a gente possa, no futuro, gravar outros episódios também.F1: André, muito obrigada pela sua participação e é muito bom presenciar um pouquinho disso aí com vocês nos projetos, no dia a dia. A gente fica feliz de fazer parte dessa história de transformação.M2: Joia. Schuster e Lud, primeiro agradecer mesmo. O convite já aconteceu várias vezes e acaba que a agenda nunca permitiu e dessa vez a gente conseguiu encaixar e fazer. Fico muito feliz de poder contar um pouquinho dessa história da FCA. Vocês, a DTI é um parceiraço nosso nesse processo. Acho que a gente vem em um trabalho muito legal e, muitas das vezes, eu pedi a vocês para acreditarem um pouco no projeto que a gente tinha e aí fazer algum investimento no sentido de, poxa, vamos ali tentar vender isso junto e faz parte. E os projetos têm sido projetos de sucesso. A gente vê muito que eles nascem muito de uma persistência e de muito método, de saber mostrar para um negócio uma abordagem diferente, um jeito aonde vem cá, estamos juntos. O (inint) [00:55:17] foi um pouco assim lá no início. O próprio (inint) [00:55:21] foi assim e agora a gente vê aí todo mundo super satisfeito, vários depoimentos do que está sendo entregue, está mudando o meu jeito de trabalhar, está agregando valor. Então, assim, agradecer vocês também por essa parceira, de ter acreditado nos momentos aonde eu precisava de um parceiro para ajudar nessa estratégia de vender, de convencer. Dizer que tudo isso só acontece porque existe uma equipe fantástica, tanto do lado da DTI, mas do lado da FCA e meu time, eu todo dia penso que como que eu faço para poder cada vez mais esse time estar junto comigo e eu ser um líder que possa ajudá-los, porque a competência eles têm, o engajamento eles têm e eles realmente têm. Cada dia eu vejo coisas, ideias que eles trazem e que me surpreendam, mostra como também a maturidade do nosso time e acreditar na inovação, acreditar que eles podem errar, que eles podem ser propositivos e eles têm competência para isso, isso tem feito diferença na nossa organização. A transformação digital na FCA tem sido construída em uma base muito da cultura da empresa e com muito foco nas pessoas. Acho que é isso.M1: Excelente. Pode saber que o orgulho é nosso de participar disso e estamos junto, e é muito prazerosa essa jornada.