Publiquei recentemente um breve artigo demonstrando minha preocupação com o que chamei de “paradoxo do controle”: a possibilidade de que as empresas, nesse momento de austeridade e escassez de recursos, se voltassem para o controle como forma de explorar o novo normal – e não para o agilismo, como seria de se esperar. Mas, pouco depois de publicar esse artigo, tive um alento: a capa da HBR de maio/junho fala sobre a liderança ágil – no C-Level!
Fica claro então que o tema continua relevante e, mais do que isso, que ele necessita ser abordado pelos níveis mais altos da empresa para que se possa de fato ter progresso. Recomendo fortemente a leitura do artigo, pois ele reforça muitas convicções de quem pratica o ágil e aborda diversos temas que são muito relevantes.
Agilidade de ponta a ponta
De cara, o artigo inicia mostrando o exemplo de uma empresa, real – cujo nome não é revelado – que prima pela excelência operacional, mas tem dificuldade enorme em combater novas ofertas de concorrentes muitas vezes inesperados. Ou seja, um claro exemplo de empresas cujo sucesso foi baseado inteiramente em uma estrutura de eficiência, perfeitamente projetada para um ambiente estável, onde o tradicional posicionamento usando o modelo de forças de Porter, em tese, funciona bem. Mas, conforme relatado pelo artigo, fica muito claro para o CEO que esse modelo não funcionará mais, que é necessário ser mais ágil, para competir em uma nova arena mais disputada. A solução – criar times ágeis – é muito clara, mas a velha questão de sempre se impõe: como romper com os vícios da estrutura atual, como fomentar colaboração entre os silos, como mudar a liderança?
E o ponto básico desse artigo é: claro, a corporação precisa de dezenas de times ágeis, mas, somente isso não bastará – a liderança no C-level também tem que abraçar esses princípios. Não há dúvida sobre isso! Já tocamos muito sobre esse ponto em “Os Agilistas” e temos, inclusive, uma nomenclatura para descrever esse fenômeno: chamamos esses diversos times ágeis que ficam muito aquém dos seu verdadeiro potencial de “Squads Cristalizados”, ou seja, squads que não tem espaço suficiente para atuar e, portanto, ficam extremamente limitados na sua geração de valor. E, obviamente, com Squads cristalizados a corporação não terá uma estrutura em rede colaborativa e fluida, capaz de reagir rapidamente às mudanças ambientais. O resultado disso é que a empresa continuará frustrada, vendo competidores rápidos, de diferentes naturezas, a surpreendendo e a deixando para trás.
Time de Liderança Ágil
Somente a alta liderança tem o poder necessário para romper esses cristais! Por esse motivo que os autores conclamam a alta liderança a criar um “Time de Liderança Ágil”. Esse não é um time ágil, que está ocupado em resolver certos problemas e inovar, mas um time que, a partir de uma visão sistêmica, cria as condições necessárias para que os times ágeis prosperem.
Uma forma interessante de enxergar isso é que na medida em que os times ágeis tentam realmente agir como verdadeiros times ágeis – com autonomia, missão de longo prazo, comunicações laterais e todas capacidades necessárias instaladas – eles criam tensões organizacionais. E essas tensões só podem ser resolvidas no âmbito do Time de Liderança Ágil.
Atuação dos times de liderança ágil na prática
O artigo prossegue então descrevendo um exemplo de como um Time de Liderança Ágil atuaria, qual seria sua composição, entre outros pontos. Não tenho intenção de falar aqui sobre todos pontos, mas gostaria de falar sobre alguns marcantes – e alguns óbvios, mas, por algum motivo, negligenciados.
- A primeira atribuição desse time, segundo o artigo, é encontrar o balanço correto entre o agilismo e a estrutura tradicional. É claro que grandes e complexas organizações terão alguma forma de estrutura híbrida, marcada por lugares onde há necessidade contínua de inovação e lugares onde há necessidade contínua de estabilidade e eficiência. Cabe à liderança achar esse balanço e promover uma comunicação fluida que garanta, inclusive, que inovações que já possam ser estabilizadas cheguem à operação.
- Um outro ponto importante – e óbvio, mas negligenciado – é a necessidade de que a liderança ágil realmente tenha as melhores pessoas. Além de membros do C-level, que não atuarão em tempo integral, é necessário ter outros membros, mas eles devem ser profissionais de destaque e serem respeitados na organização. Se essa mudança é vital, e é complexa, e requer atenção do C-level, como não usar os melhores profissionais, inclusive integralmente? Qual a chance de romper uma estrutura tradicional, que existe, em muitos lugares, há dezenas de anos, sem usar as melhores pessoas?
Convite à ação
Gostaria de destacar ainda um outro trecho do artigo, sobre o qual também já falamos muito em “Os Agilistas”: a necessidade da liderança se aproximar mais da ação, de estar mais dentro das trincheiras!
O artigo menciona como o C-Level – o C-Level! – deve começar a participar de rituais ágeis e se aproximar mais dos times, com mais cadência. No case que é objeto do artigo, o C-Level participa de reuniões diárias – isso não deveria causar nenhum espanto, mas infelizmente, é algo bastante longe da realidade da maior parte das organizações.
Enfim, a ideia aqui não é fazer um resumo do artigo, mas sim de destacar como é impossível imaginar que uma empresa conseguirá obter a agilidade em negócios sem um envolvimento profundo de toda sua liderança, em todos os níveis. E não apenas um envolvimento no sentido de acompanhamento ou supervisão, mas um envolvimento pleno, intenso, participando ativamente do processo e aprendendo junto com os times ágeis.
Que essa ideia se propague no C-Level!
