OKRs: da origem à definição

Okrs: a metodologia usada pelas maiores empresas do Vale do Silício para gerir seus negócios

A maioria das empresas atualmente trabalham com metas e objetivos definidos (OKRs). Eles funcionam como um farol que direciona todas as ações e decisões tomadas por estas empresas durante períodos pré-estabelecidos (geralmente com frequência trimestral). Cada uma dessas empresas tem a sua forma e metodologia particulares para gerir essas metas e objetivos, porém, ainda existem tantas outras que não se preocupam com essa gestão, agindo apenas pelo feeling, levando as coisas de forma desestruturada. 

Hoje, com a competitividade do mercado e a globalização do mundo, as empresas estão cada vez mais preocupadas com o caminho que trilham. Assim, é papel dos gestores se importarem e levarem a sério a definição de estratégias de mercado. Para auxiliá-los, existem várias metodologias que podem ser aplicadas de acordo com a realidade de cada empresa, mas uma que ficou muito conhecida, principalmente por ser utilizada pelo próprio Google, é a dos OKRs.  

Mas, antes de conceituar e explicar sobre o que se trata essa sigla, que tal entendermos um pouco sobre a sua origem? 

Como tudo começou? 

Para entender um pouco sobre como os OKRs chegaram às empresas do mundo, precisamos retomar a década de cinquenta, quando Peter Drucker, um administrador conhecido como o guru da administração, sugeriu que dar metas aos gestores seria uma ótima forma de administrar uma empresa.  

Para ele, os gestores deveriam estabelecer metas para melhorar os resultados de forma mensurável. Além disso, devemos verificar esses dados periodicamente, como forma de incentivo à melhoria contínua nos processos. Esse método recebeu o nome de MBO, ou Management By Objectives, que foi muito utilizado por grandes empresas da época, como a HP, por exemplo.  

Em paralelo, o Japão, influenciado pelas teorias do pesquisador americano W. Edwards Deming, que havia sido enviado ao país para reconstruir a economia devastada pela Segunda Guerra Mundial, desenvolvia-se a metodologia TQC, a gestão pela qualidade total (Total Quality Control). Posteriormente, esse movimento deu origem ao 6 Sigma, Total Quality Control e Toyotismo. 

O legado de Andrew Grove 

Desde a implementação das metodologias MBO e TQC, praticamente todas as empresas adotaram alguma vertente das duas metodologias. Anos após, no final da década de 60, Andrew Grove, CEO da Intel, tendo como base o MBO, implementou um modelo de gestão diferente na sua empresa: o IMBO (Intel Management by Objectives). Neste método, ele sugeriu descrever os objetivos junto com os chamados Key-results, que podem ser conceituados como etapas ou planos de ação que guiassem o colaborador na direção de alcançar a meta estabelecida. 

Para Grove, os Key-Results eram marcos cronológicos agressivos e desafiadores – o que chamava de ‘’stretch goals’ ou metas esticadas – que levariam profissionais a atingir seus objetivos. Ao seu ver, atingir 70% dos key results já era satisfatório, e poderia ser visto como meta concluída. Era como se os 70% representassem 100% alcançados.  

Outra característica era que o método deveria ser bidirecional. Ou seja, tanto de cima para baixo, quanto de baixo para cima. Isso quer dizer os diretores e gestores tem a responsabilidade de alinhar e acompanhar o objetivos estratégicos da empresa/time. Mas os colaboradores também compartilham dessa responsabilidade. O propósito era trazer comprometimento e capacitação para o processo. 

No final dos anos 90, John Doerr, sócio da Kleiner Perkins, uma das mais respeitadas firmas de investimentos em startup do mundo, que tinha trabalhado na Intel sobre a gestão de Grove, espalhou para outras empresas do Vale do Silício a metodologia da IMBO difundida por Grove na Intel. Uma das primeiras empresas que John Doerr implementou a metodologia foi uma startup em que acabara de investir, ainda muito pequena na época, mas que desenvolvia um promissor site de busca: o Google! 

O Google entra na jogada! 

No Google, a implantação do até então IMBO teve algumas mudanças e passou a ser conhecida como OKRs. Os ciclos de OKRs se tornaram trimestrais, e não semestrais, e o processo passou a ser feito de ‘’baixo para cima’’, ou “bottom up”: o CEO fazia um comunicado sobre os OKRs trimestrais da empresa; então, cada time e cada colaborador estabelecia seus OKRs individuais, guiados pelo objetivo da empresa. O controle de qualidade era baseado numa combinação de bom senso do gestor e pressão entre pares, uma vez que os OKRs ficavam visíveis para todos da organização na intranet do Google. 

Após a sua adesão pelo Google, os OKRs suportaram o crescimento exponencial da empresa, que passou de 40 colaboradores em 1999 para mais de 85 mil atualmente. Diante desse sucesso, os OKRs ficaram difundidos no mundo todo, provando que podem ser usados tanto por pequenas como grandes empresas, como já é o caso da Samsung, Netflix, Airbnb, entre muitas outras. 

Mas enfim, o que são os OKRs? 

Como o próprio John Doerr descreve em seu livro “Avalie o que importa”, “OKR” é uma sigla para Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave, em português). É um protocolo colaborativo de definição de metas para empresas, equipes e indivíduos. Ele ainda cita que os OKRs são “uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre seus esforços nas mesmas questões importantes em toda a organização”. 

Na sigla OKR, cada letra possui um significado:  

• “O” é de objetivos, que se refere ao que queremos alcançar como meta final dentro de um período, normalmente trimestral. Esses objetivos devem ser inspiradores, abrangentes, curtos, envolventes e desafiadores.  
• “KR” se referem aos resultados chaves, que representam a medição do progresso em relação ao objetivo. Portanto, devem ser mensuráveis e quantitativos.  

Aprofundando um pouco mais, atrelados aos objetivos e aos resultados chaves podemos definir também as iniciativas. Isto é, métodos mais detalhados de pequenas ações que podemos adotar para atingir os resultados chave. Elas formam o nosso backlog de acordo com a metodologia de desenvolvimento que usamos. 

Para cada objetivo, devemos definir entre dois a cinco resultados-chave. Um número inferior a dois torna difícil o acompanhamento do objetivo e de medir o seu alcance. Mais que cinco resultados chaves torna complicado sua gestão e acompanhamento pelo time ou pelo profissional responsável.  

Deve-se entender que falhas podem acontecer, mas com um acompanhamento do andamento periódico dos key results, essas falhas podem ser identificadas e medidas para que a solução possa ser pensada e tomada a tempo. 

OKRs: tijolos na construção de um lar 

Gosto de citar uma história que, para mim, exemplifica e auxilia no entendimento do significado de OKRs: “certo dia, um homem passando em frente a uma obra vê dois pedreiros e pergunta para eles: ‘O que vocês estão fazendo?’. Um deles levanta a cabeça e responde: ‘Eu estou assentando tijolos!’. Já o outro se vira para o homem e responde: ‘Eu estou ajudando a construindo um lar!’”. 

Com essa história, podemos ver que o primeiro pedreiro mostrou não ter conhecimento sobre o porquê estava assentando aqueles tijolos. Ou seja, para ele era somente uma tarefa operacional. Já o segundo pedreiro tinha conhecimento do motivo e o que a sua ação ali alcançaria: a construção de um lar.  

Você deve estar se perguntando: o que essa história tem a ver com OKRs? Os OKRs ajudam cada um que é parte da empresa a responder para si mesmo a pergunta: “como o meu trabalho pode contribuir para alcançar o objetivo da empresa?”. Eles impulsionam todos a trabalharem no mesmo sentido, com a mesma visão e motivação. 

Mas lembre-se: não existe uma receita de bolo para a implementação dos OKRs! Eles funcionam como um ponto de partida, e são uma metodologia flexível e adaptável à realidade de cada empresa.